如何建設企業大學

　　隨著知識經濟的深入發展，企業對人才的渴求已經越來越強烈，培養人才已經成為企業打造核心競爭力的主要途徑，培訓成為企業必不可少的一項工作。而且，越來越多的企業采取企業大學這一全新的形式進行企業培訓，企業大學建立浪潮已經掀起，很多企業躍躍欲試。
　　一、 什么是企業大學
　　企業大學又稱公司大學，有觀點認為它是管理的介入，也有觀點認為它是培訓組織，還有觀點認為它是戰略工具，目前并沒有統一的定義。我們認為，企業大學是一個系統的概念，它并不等于一個傳統大學，也不僅僅泛指企業培訓部，它是企業培訓體系的變革目標和發展方向，是企業打造優勢人才體系的有力手段和提升企業競爭力的有效工具，它與傳統培訓部門的根本區別在于從戰略出發規劃企業培訓。
　　企業大學的發展一般經歷從內向型到外向型兩個階段，從立足企業內部培訓到對外部提供培訓，除了吸引培養人才、傳播企業文化、推進企業變革的功能、還成為整合供應鏈資源、塑造企業品牌的平臺，真正成為了企業的戰略部門，象惠普商學院等開展對外培訓的企業大學還成為了企業的一個利潤部門，企業大學的不斷發展為企業戰略目標的實現提供了一種有效的戰略工具。
　　二、 培訓組織演進模型
　　企業大學作為一種全新的培訓組織形態，是如何產生的？我們通過一個培訓組織演進模型來詮釋培訓組織的演進揭示企業大學的誕生歷程，見表1。
　　企業在不同的發展階段，有不同的戰略目標和發展需要，培訓作為支撐企業人力資源開發戰略的基本工作，在不同的階段有相適應的模式和對應的組織形態。
　　表1 企業培訓組織演進模型
　　


　　如上述模型所示，企業在創業期，規模較小，企業的培訓需求也較小，主要是一些基礎的人員培訓工作，沒有專職的培訓崗位，這時候適應的組織形態是行政部、人事部。
　　隨著企業的發展進入成長期，這時候企業逐漸建立人力資源部，設立專職培訓崗位，開始規劃年度培訓計劃，并根據組織發展和崗位需求選擇培訓課程，培訓體系建立的需求日益強烈，因為單獨的培訓崗位不足以支撐企業對培訓針對性、系統性的需求。
　　隨著培訓部門的成立，企業著力于完備培訓體系的建設，完備的培訓體系的建立使得企業已經具備了建立企業大學的基礎。這時候，如果企業發展到盈利和成長持衡的成熟期尤其是成長迅速且需要人力資源戰略支持的時候，企業對企業大學的需求就十分迫切，這時候，企業就可以在培訓中心或者學習與發展中心的基礎上，著手建立企業大學以支撐戰略發展的訴求，這個階段的企業大學要以內向型為主，在培訓對象方面應以中高層管理人員為重點，有基層技能培訓的需求可以建立單獨的學校進行培訓，逐漸發展到覆蓋企業培訓的各個層面。企業大學的成功與否，關鍵在于其內涵和軟件而不是硬件條件，軟件建設通常包括：企業大學的組織結構、運營流程、管理制度、培訓資源等；硬件建設則包括企業大學的場地以及配套的培訓設施、人員配置等。作為企業的戰略部門，企業大學要有自己的愿景、使命和價值觀，其工作重點在于戰略定位、組織運營策略、資源建設和管理、培訓日常運營和基礎行政工作。企業大學運營體系的建設應著力于課程設計體系和內部講師體系的建設，這是企業大學未來的競爭優勢，是向外向型企業大學轉型的基礎，當企業在這方面具備足夠能力并且企業在戰略上有整合供應鏈需求的時候，企業大學的服務對象就可以拓展到企業客戶、供應商和合作伙伴的層面，這是統一供應鏈文化，降低交易成本非常好的一種途徑。在企業持續發展的過程中，如果企業是行業內知名的大型企業，隨著企業大學的發展壯大，企業就可以考慮建立面向社會的外向型企業大學，以本企業優勢的品牌影響力、課程開發能力和專業的講師隊伍服務于個人或企業用戶對培訓的需求，企業大學可以此發展自己的盈利模式，實現成為利潤中心的深層次目標，達到企業與社會的雙贏，例如惠普商學院就是從面向客戶、合作伙伴分享其成功管理經驗，幫助客戶的高層管理者提升管理水平發展到成為專業從事商業管理及個人職業技能培養的培訓機構，成為企業的一個利潤中心。
　　三、 培訓組織定位與規劃
　　從培訓組織演進模型我們看到培訓組織是如何演進到企業大學這一全新形態的，企業大學是是企業培訓的變革目標，企業培訓體系的發展方向，是培訓部門的戰略升級版，從長遠看企業一定要建設自己的企業大學。世界五百強的很多企業已經給我們樹立了這方面的標桿，只不過需要注意的是，企業大學不是短期就可以建立的，需要分階段循序漸進的發展，需要從具有戰略功能的培訓體系的建立開始。
　　企業需要做內、外部調研和全面的分析，以確定企業現在的發展階段和戰略需要，并據此建立相適應的培訓模式和培訓組織。如果企業沒有經過全面的分析，盲目進行企業大學的建設，往往會欲速而不達，造成企業大學徒有其名，企業資源浪費的結果。
　　可見，企業需要根據自己的發展階段和戰略目標建立與之相適應的培訓組織和培訓體系，再逐步向企業大學的目標邁進。培訓體系應該始終以支撐企業戰略發展為根本出發點，因為企業大學成功的關鍵正是在于其內涵和軟件，戰略功能始終是其內在的核心競爭力。
　　四、建設企業大學
　　根據發展規劃，當企業發展到一定階段，具備一定條件同時又有相應需求的時候，企業就可以成立企業大學，而且有了前面培訓體系建設的積累，這時候企業大學的成立是水到渠成、自然而然的事情，企業也一定會從企業大學的建設中獲得巨大的收益，達到良好的效果。
　　在建立企業大學之前，首先要成立企業大學的執行委員會，一般由企業的最高領導者掛帥，由培訓管理者擔任執行主管，由企業高層和相關部門主管擔任成員，之所以由企業的最高領導者掛帥，是因為高層支持是企業大學成功的保證，世界著名的企業大學一般都由總裁或者負責人力資源的副總裁負責，并且定期進行授課、溝通等，身體力行其對企業大學的支持。然后在企業內、外部進行廣泛的調研、分析，確定企業大學的戰略定位和發展規劃，包括企業大學的愿景、使命、價值觀、服務對象、產品和服務、課程體系、內部師資體系，合作機構、運營模式等。在做內部調研時，培訓組織人員可選取企業各部門主管為主要調研對象，對具體問題可結合訪談，以了解他們對培訓的需求以及對建設企業大學的看法，充分的溝通可以贏得企業各級管理者的支持和共識。
　　4.1.1 愿景、使命、價值觀
　　每一個成功的企業大學，執行委員會都為企業大學確定愿景、使命、價值觀，這是企業大學遵循企業化運作的體現。
　　愿景描繪的是企業大學的未來景象，有助于企業大學明確其前進的方向，使命是在描繪愿景的基礎上界定企業大學針對客戶提供產品和服務的定位和展望，價值觀是企業大學運營的理念、原則和指導思想。
　　4.2 運營模式
　　企業大學并不一定具備傳統意義上大學的必備因素，它是滲透在企業管理體系和組織運作之中的，企業大學的運作模式有很多種，采用比較多也比較有效的主要是學院制和項目制。
　　學院制是通過根據企業戰略和業務流程設立不同的學院，分別對企業各業務模塊提供針對性的培訓項目，企業大學實行內部學院制的典型代表就是摩托羅拉大學，她設立了領導力和管理學院、質量學院、營銷學院、供應鏈學院和工程學院五大學院。這種針對性很強的運營模式不僅能夠履行持續改進和增長的功能，而且能夠幫助公司提供差異化服務和產品的功能，是完善的培訓系統的運作基礎。
　　而項目制則更加細化和靈活，通過對企業所需的培訓進行分類，采取項目運作模式，成立對應的項目組，以此規劃培訓項目的具體內容，并組織實施項目的運行，負責從需求分析、項目開發、項目設計、課程設計、講師發掘與培養、培訓實施與評估等所有環節，國內著名的平安大學就是采取項目制的運作模式，取得了顯著的效果。
　　但是需要注意的是，這里的內部學院制或者項目制更多的是一種理念和思路，并不一定要設立具有實體的學院才能運行，實際上很多企業大學通過虛擬學院制或者項目制也卓有成效的完成了企業所需的各項培訓。無論什么方式，只要適合企業現狀和發展需求，企業都可以嘗試，這樣企業大學的運營效率才會不斷提高。
　　這里，我們給出一個企業大學內部學院制的運營模型，供企業參考，如圖1所示：
　　


　　圖1　企業大學內部學院制運營模型
　　由圖1可以看出，企業大學在設立學院制后，運營分為對內和對外兩部分，對內主要是對內部員工進行的系統培訓，對外主要是基于面向外部客戶的課程體系的培訓。由此可見，企業大學高效運作必備的三要素是：專業化的機構設置、對內服務能力、對外服務能力。
　　運營的基礎在于資金支持，執行委員會必須考慮企業大學的所需資金的來源。調查顯示，企業支付了企業大學的大部分預算，約有60％；剩余的40％則從業務單位獲得，通過向客戶、供應商和價值鏈的關鍵組織授權培訓來進行籌資。一般在企業大學發展的初期，都是由企業直接出資支持企業大學的建設，隨著企業大學的發展，通過產品和服務的輸出逐漸自負盈虧甚至盈利，例如惠普商學院就是為企業帶來利潤的一個部門。
　　4.3 產品和服務
　　企業大學的產品和服務是根據定位的客戶開發出的培訓項目、培訓課程以及針對性的解決方案、知識產品等，力求與所服務客戶組織的戰略目標密切配合，以改善客戶組織的業績為最終目標。例如惠普商學院的“惠普之道”課程體系，GE韋爾奇領導力發展中心的領導力開發項目等。產品和服務是企業大學打造自身核心競爭力的根本要素，企業大學應該逐漸發展自己的研發能力、課程體系和內部講師體系，以支撐企業大學戰略發展的需要。
　　企業大學作為整合培訓資源的平臺，也可以聯合外部的高等教育機構、專業咨詢機構、培訓機構合作開發針對特定客戶的產品和服務，以提高產品和服務的質量，提供最大化的價值。
　　4.4 基于企業戰略的課程體系
　　基于企業戰略的課程體系是企業大學成功的核心要素。世界著名的企業大學無不具有強大的課程研發能力和成熟的課程體系，比如惠普商學院的“惠普之道”課程體系，包括三大系列課程：惠普管理之道、惠普銷售之道和惠普服務之道，見圖2。
　　


　　圖2 惠普之道課程體系
　　針對企業戰略和企業特點開發相適應的課程，研發企業經驗、案例，將使得企業大學的課程體系具有針對性、前瞻性、系統性、持續性的特點。
　　企業大學可以根據企業戰略目標、自身特點、現階段的培訓需求來制定相應的課程開發計劃，根據相關的課程開發標準來設計課程，確定培訓對象、培訓重點、培訓方式等，逐漸形成本企業適合的課程體系。
　　在課程開發過程中存在兩個非常關鍵的角色：內容專家和方法專家。內容專家是指最了解這個流程的方法和經驗的人；方法專家則是擅長將內容專家們的方法和經驗按照成人學習的理論和方法系統化、生動化的人，他們共同構成了課程開發的主體。
　　至于開發的流程，首先需要建立開發的目標。惠普商學院將課程開發的目標分為認知、情感和動作三個大類，針對每個分類則分為不同的層級。在培訓的過程中，首先，培訓管理者需要了解所設定的目標的分類及層級；其次，培訓管理者需要了解影響培訓的三個要素：結構、內容及活動，這三個方面不可偏頗；最后，課程結束后的文件管理也是非常重要的，培訓管理者不能滿足于一門課只擁有PPT文件，而應該包括開發說明、講師手冊、學員教材、考核試卷等。
　　在課程的實施過程中，企業大學還需要對課程進行效果評估、跟蹤，以確定課程的效果是否符合相應的需求，以及如何改進與調整。通過這樣的流程，企業大學就可以保證研發的課程與企業的需求緊密聯系。譬如在惠普商學院，相關負責人與業務部門的高層會定期召開溝通會，不僅溝通培訓講師和課程是否與業務部門的需求相適應，更重要的是，通過溝通會，惠普商學院可以了解業務部門前瞻性的需求并作出相應的反饋。
　　通過不斷的研發、反饋、調整的過程，課程體系將日臻完善，從而達到為企業戰略和發展需要服務的要求，這里需要說明的是，基于崗位勝任力模型并與員工職業生涯發展各個階段相對應的課程體系往往是企業大學課程體系必不可少的內容，而其他方面的培訓項目或培訓課程企業可以根據戰略發展和自身需要進行開發，從而不斷完善企業大學的課程體系。
　　4.5 內部師資開發與管理
　　企業大學系統化培訓的實施關鍵在于符合企業戰略的培訓項目和對應員工職業生涯各個階段的課程體系，而這些課程需要優秀的講師完成，講師是影響培訓成敗的關鍵因素。通常講師分為企業內部師資和外部師資，內部師資應該是企業大學師資的主力軍，多數以管理者和技術專家為主，上至CEO下至普通管理者和資深技術人員（見表2）。內部師資的開發與管理已經成為很多著名企業大學成功的關鍵。
　　表2 內部師資開發與管理內容一覽表
　　


　　企業內部師資的開發與管理，包括內部動員、評聘、培養、使用等內容。需要強調的是，企業在進行內部師資開發與管理時，應制定詳細的內部師資管理制度，以規范內部師資的開發與管理過程，建立成熟的內部講師體系。
　　以上我們介紹了企業大學建設的關鍵步驟，企業在建設企業大學的時候一定要從企業戰略出發，根據企業大學的發展規劃和企業現狀，循序漸進的建設和發展企業大學，不斷完善其戰略功能，開發特色產品和服務，打造課程體系和內部講師體系，逐漸打造企業大學的核心競爭力。