正確處理好領導與管理的關系，做強、做大企業

                 燕京金川公司  王玉寶

領導與管理有著密切的聯系，同時又有明顯的區別，而且隨著社會化程度的提高，二者的區別更加突出。正確處理好領導與管理的關系，對做強、做大企業具有極其重要的意義。

領導與管理具有高度的互補性、相容性和復合性。首先，在一個組織中，領導活動的目標只有通過有效的管理才能實現，而管理也只有在正確的領導之下才能產生效益。其次，一個組織的負責人常常是雙重身份，既從事領導工作也承擔管理工作，對上級他以管理者的角色出現，對下級他以領導者的角色出現。領導與管理作為兩種活動，它們的任務、職能、膽略、眼光以及處事、待人的風格都是不同的。領導具有務虛性，注重目標和方向；管理具有務實性，注重貫徹和落實。領導具有全局性，注重整個組織和社會的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某項工作的利益。領導具有超脫性，不管具體事務；管理具有操作性，必須事無巨細。領導具有戰略性，注重組織長期和宏觀的目標；管理具有戰術性，注重短期內的和具體的任務的完成。當某一個層面的負責人該以領導的身份出現時，他就必須學會高瞻遠矚、引航導向、宣傳動員，以全局的眼光觀察和處理各種問題；當他該以管理者的身份出現時，他就必須學會腳踏實地、按部就班、周密細致，一步一個腳印地做事。否則如果一個領導者如果不能始終清醒地知道自己該做什么，那他可能是該做的事他沒有做、不去做，不該由他做的事情，他卻樂此不疲，結果是什么工作都沒有做好，自然這樣的領導也當不好領導。被譽為“領導力第一大師”的哈佛商學院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領導人卻努力解放人與能量。”這句話實際上道出了領導與管理之間的辯證關系。

    具體地說領導通常關注意義和價值、關注所要達到的目標是否正確，關注人的尊嚴、潛能、激勵和發展，通過調動部屬的熱情和積極性，激發其潛在的需求、價值觀和情感，以實現組織的目標；管理則側重技術和手段，注重過程和方法，管理的對象主要是事，雖也包括人但多是物、財、信息及管理系統，通過制定各種規章制度來保證管理對象的正常運轉。領導的職責不是維持現狀而是推進組織變革；管理者則更加強調維持秩序，因而更習慣于限制，格守長期形成的管理規則，因為“無規矩不成方圓，不積跬步無以致千里”。領導者是決策者，管理者是執行者，二者之間沒有根本的利益沖突，只有二者無間合作才能使企業更好地發展。領導者強調“有機的情感邏輯”，管理者強調“機械的效率邏輯”。領導者工作較為隨意，靈活性強，工作與領導者個性有很大關系；管理者以冷酷無情形象示人，把規章奉為信條，更具客觀性，因此有時領導者在部屬犯錯時可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。管理者偏重于運用職位權力，領導者偏重于運用個人權力。領導者是問題的提出者，管理者是問題的解決者，管理不需要天才也不需要英雄主義，但是要有堅持不懈、持之以恒、勤奮工作的思想品質，有分析能力和忍耐力。

領導者應該洞悉管理的要義：管理就是通過別人的工作，來達到自己的目的。真正的企業家應該著力打造一支管理團隊，僅僅靠一個人去做管理，企業永遠是做不大的。小成功可以靠個人，大成功一定靠團隊。大家都想把企業做大，關鍵是自己具備不具備做大的結構，即只有“地基”支持才能做大。“工欲善其事，必先利其器”。要實現企業的戰略目標，必先從管理體制和機制入手，構建與企業發展水平相適應的經營管理體系，這是提升企業決策力、執行力和控制力的基礎，也是企業做大做強的長久之道。“短命”的中國企業，在與有著近百年歷史的跨國企業的競爭中，往往由于經營管理體系的不完善，而左支右絀，顧此失彼地敗下陣來。企業制度的不健全，帶給員工的除了是行業前景的不確定性還有企業內部的不確定性。管理方式是一個企業解決內部矛盾與業務溝通的關鍵，因此要時刻奉行我們的企業方針，“管理是企業永恒的主題”。剛剛發生過的“企業倒閉潮”再一次證明，企業內部管理和企業文化建設才是企業可持續發展的內因所在，規范運作、規矩做事是企業的根本。再者一個領導人的職業生涯是有限的，只有靠無限優化的管理“規則”或“模式”才能成就真正的“百年老店”，也才能鑄就輝煌的“世界五百強”，真正經得起“金融風暴”的洗禮和“海嘯”的襲擊。

從一個虧損147萬元的小企業成長起來的世界巨人“海爾”，依它的“OEC”、“市場鏈”到“人單合一雙贏”的《海爾兵法》，創造了國人一種本土化的管理模式。“十年鑄一劍”，鑄就了海爾的卓越，讓“中國制造”揚眉吐氣在世界“七大洲”，成為真正的世界航母，也讓海爾人都“成為能者”，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，使人性得到充分釋放……一個企業做大容易，但做大了，你有效地去掌控好它，使之健康、可持續發展，才是最不容易的。有多少像“三珠”、“托普”、“巨人”等“大企業”隨著領導者的落馬，而使企業大廈瞬間傾覆，就是由于缺乏一套靠集體智慧締造出來的“管理模式”，并以此武裝起來的整個團隊，從而迸射出無窮的智慧和力量，這也是一個企業的真正靈魂， 也是企業的核心競爭力所在。 中國企業的“死穴”就在管理。管理不可或缺，管理之道經緯萬端，領導無形，管理有道。一個企業要將這種“靈魂”融就為一種文化，才能達到一種“眾志成城”、“所向披靡”的空前境界。“鐵打的營盤流水的兵”，肯德基是家大型企業，很多人罵它垃圾食品，可為什么人家做得那么大？是因為他們有做大的“基因結構”，使企業做到最高境界——“生產人”，因為任何高級產品也是人制造出來的。任何企業經營到最高境界，其本質就是一家“培訓公司”，為自己公司的發展源源不斷“生產”所需要的人。也正如松下幸之助在八十年代的那句話“即使你毀掉我的整個企業，只要有員工在，一個新的松下就會馬上再鑄就”，而不是推崇什么“個人英雄主義”。上世紀八十年代是生產產品的時代，九十年代是賣產品的時代，二十一世紀是生產人的時代。一個企業如果對人的依賴越高，則死得就越快。高明的領導者領導員工的思維；不高明的領導者，看管員工的行為。一位企業家曾總結出企業做強做大的秘訣：讓一流的人才提供一流的思想，設計一流的產品，制造一流的工具，交給四流的人去干，干出二流的活，給四流人開三流的工資。

總之，一名合格的管理者必須掌握管理的四大職能：計劃、組織、協調、控制。中國的企業要想提升管理水平，必須從基礎管理抓起，自上而下抓管理，通過抓管理的本質，合理地授權，樹立企業的科學發展觀，各級管理者做自己該做的事，讓企業老板和高管們才能真正地解放出來，變經驗管理為科學管理，變粗放管理為精細管理，變命令管理為制度管理，變“人治”為“法治”，循序漸進地把企業做強、做大，在市場的風雨中立于不敗之地。面對越來越慘烈的國內外市場競爭環境，中國企業家應該切實摒棄“紅頂商人”意識，把精力放在提升企業經營管理水平上，唯此才能真正立足于二十一世紀社會和商業的潮頭。