知行合一，知易行難

看過搜于特服飾品牌的2012年報，2012年公司實現收入16.12億元，同比增長46.64%。公司共有專賣店1784家，比上一年增加專賣店263家，其中直營店123家，加盟店1661家。原因是繼續加大銷售渠道的開拓，鼓勵、支持加盟商開大店、多開店；公司采取增加信用額度、延長信用期限、送貨架、送燈具、管理培訓等各種措施扶持加盟商。從數據來說，無可厚非，表現可圈可點；但從解釋【原因】來看，讓人不禁揪心。因為增長的原因竟然都是通過增加信用額度、延長信用期限（零售商的鴉片，最后一定是資金鏈出問題），此外是通過送貨架、送燈具來刺激鼓勵客戶開大店、開多店。這樣的邏輯思維，比運動品牌操作手法是慢了整整6年！唯一看到和零售相關的就是輸出管理培訓，但愿這不是花架子，而是企業落地執行的真功夫。

從批發到零售，不是老板的一句口號，更不是墻壁上的標語，而是自上而下、由內及外的統一思想。梅花香自苦寒來，同樣，零售的碩果也必須通過不斷的踐行而得到。未來的零售業法則，首要就是和消費者建立信任關系鏈接，這種信任就是建立在零售的服務互動環節。

品牌商，該如何轉型做零售呢？

從財務的角度而言，必須要重視零售商。當下很多品牌的代理商，包括分公司都是加盟、直營混合的。但從業績占比和經營績效來看，仍有很大的的落差。如何扶持那些有零售思維的代理商呢？首先是看直營投入比重，如果直營比重高的，因零售的特點注定資金回流慢（批發資金回流天數20-30天，而直營回流資金需要至少60-70天），這時給予授信和免息支持是有必要的。其次是進貨折扣設置，不是用一刀切的方式，而是從零售運營輔導能力結合銷售貢獻設置階梯返利原則，從而達到有的放矢。此外，零售思維導向的客戶比較重視內部財務管理體系建設，對于品牌商而言相對來說經營是透明的，如能做到信息共享互通，則可以建立良好的互信合作機制。這些都是作為零售商可以配合，也必須側重投入的。

從營銷的角度來看，重視零售商優于批發商（不是否定批發商的價值，而是弱化只有批發能力的傳統代理商）。在以往的營銷政策中，都是招商開店為導向，即先承諾給意向加盟客戶的支持條件，然后才會進入正常銷售管理角度。在跑馬圈地的年代，這樣的操作手法是非常見效的。就如同今天的搜于特，依然樂此不疲。兩個問題需要思考：一是品牌商為何寧可拿錢補貼給別人開店賺錢，也不愿發展自營店（是品牌不行還是對手太強）？二是靠品牌給予各種支持條件開設起來的加盟店，其開店導向是什么、能同品牌走多遠（估計政策發布者也沒有底）？我們又何嘗不知道“天下熙熙,皆為利來；天下攘攘,皆為利往”之古訓，只是我們需要更多的自我拷問，我們彼此的明天在哪里？是共同的夢想嗎，還只是同床異夢？無從得知，因為每天都有很多品牌橫空出世，也有很多經銷商煙飛灰滅！

從商品的角度來看，不關注零售是很難理解的。從阿迪的成功來看，“售出”和“售罄”是完全不同的角度。前者是批發概念，賣給經銷商就算完成銷售了；后者是零售的概念，以消費者買走為最終導向。要做好零售，就得幫助客戶將商品銷售給真實的消費者。這樣做，是幫助客戶，更是幫助品牌。直面消費者，是所有零售品牌最基本的價值觀。誠如傲慢的蘋果，面對中國的消費者總是采取不一樣的售后服務態度，這樣“批發性”思維很難想象能讓蘋果走多遠。每一次品牌的更迭，競爭的背后都逃離不了商品的影子，關鍵就是“售出”和“售罄”的區別。每位做過經銷商的伙伴，都對各品牌的訂貨會印象深刻，之前是搶錢的概念，訂多少就可以賣多少，屬于數錢數到手抽筋；之后是買彩票概念，瞅著家里的庫存想著未來的壓力，如履薄冰膽戰心驚。這就是計劃經濟的年代，采用訂貨計劃的思路，潛在的弊端和隱患，沒人在乎消費者是誰？在哪里？

從拓展的角度來看，找好店是開好店的前提。同城多客、一客多店是運動品牌引以為傲的渠道發展策略；而男裝品牌則是倡導多開店、開大店的開山鼻祖；假洋鬼子背靠一線百貨商場，設計師品牌女裝搶灘高端的MALL。大家都在用自己的理念，打造屬于自己的營盤。規模化發展除了資本上市的誘惑外，更是品牌擴張發展的不二法門。而近年又為何突顯關店潮呢？看上去是優化渠道，實質是消化不良。在失真的市場環境中，每個人都希望站立有利地形，去擠壓對手的發展空間。到最后，卻發現自己也不過是個渠道過客，成為了店鋪房東的高級打工者。因為真正的市場占領不是透過開店，而是打動消費者的心。那些國際巨頭大賣場帶著人才、資金以及國外成熟的零售經驗到中國，為何最終還是敗走麥城？得人心者得天下。美軍打下阿富汗、伊拉克、利比亞，結果呢？

從運營的角度來看，客戶體驗是終極的追求。可惜在現實操作中，很多零售運營部門都變成了雞肋部門，或是邊緣部門。陳列、培訓、推廣、企劃、客服似乎都是浪費糧食的，業內更喜歡用督導的角色來代替。因為這些部門的人員不能立馬見效，而公司從綜合角度而言也需要進行編制管控。故未來零售支持部門的人員被認可，仍有很長一段路要走。除了自身職業素養和專業能力外，更重要的是用零售的角度和專業去思考和解決問題。2012年，柒牌男裝高調成立培訓學院、七匹狼選派優秀店長赴日本學習、利郎花費重金和中研培訓合作，似乎讓我們看到了一抹陽光。但透過現象看本質，又有多少家是重視零售并踐行消費者導向的呢？

或許七匹狼年報中關于管理層的展望能給予我們啟發——

這是服裝行業面臨巨大壓力的一年，本身服裝行業處于批零調整之中，外部環境的惡化加大了服裝行業戰略升級的難度。與此同時，這也是充滿機會的一年，一批服務能力弱，轉型能力差的企業可能面臨淘汰，而在本輪升級中調整較快的企業有可能在本輪調整后確立絕對的市場領導地位。公司將堅定不移地執行“批發”轉“零售”戰略，加強零售能力培養，提升企業核心競爭力。我們相信，困難終將過去，而迎接我們的，將是光明的未來。