商品作為品牌的靈魂，其作用和價值是不言而喻的。

在女裝領域，經常有區分設計師品牌和非設計師品牌，兩者的命運是迥然不同的。猶如“例外”號稱是中國最有生命力和影響力的品牌，其近20年的發展歷程也是令人佩服不已，“麗媛風”刮到全世界。反觀國內男裝，即使發展歷程超過30年，也鮮有人提及其設計的元素。更多的品牌，重視“商品企劃”比“商品設計”多得多，因為在這個快時尚時代，很多作品來不及沉淀就被推上市場。仿佛快就是硬道理，至于原創不原創，還不天文文章都是一大抄嗎。故無論是ODM的貼牌生產模式，還是OEM的代工生產模式，都無法讓消費者更多感知到國內品牌的內在之美。我們老羨慕奢侈品的昂貴、霸氣，卻又無法觸及，更談不上超越了。一位行業的前輩直言不諱建言，30年內中國時尚業不會出現奢侈品品牌，因為當中文化底蘊不夠，因為經營理念不足，因為品牌價值不強。是的，這樣點評確實傷人，但很是中肯。

近日微信轉發的周小平的一篇文章，讓人感觸不已。有認同的也有拍磚的，不重要，重要的是我們對自己國家的認知和認同有多少。那些天天叫囂這個國家沒救的，和很多企業的在職員工何其相像，滿身都是負能量還幻想拯救世界。似乎，很多職業經理人的存在價值就是證明所任職公司老板的無能。以前看過肯尼迪總統一句話，不要問這個國家能為你做什么，而是要看你能給這個國家做什么。個人如此，品牌亦同，過去可以有晉江頻道之稱的央視五套，成就了很多福建品牌的華麗轉身。但隨著歲月的變遷，是不是大部分品牌最終又煙飛灰滅了呢？品牌是有生命力的，需要不斷吸收養分，同時還要有良好的生長環境。這生命力，內在的表現就是品牌的商品力和服務力！至于廣告傳播、渠道建設、運營管理，都是其品牌戰略的延伸和終端表現。可以這么說，沒有品牌前面正確的戰略定位和落地，就沒有后續的運營效益表現，事半功倍或是事倍功半就是兩者的詮釋。而當今很多的培訓，之所以會治標不治本，是因為其都鼓吹“人定·勝/天”的片面思維。殊不知離開了和顧客銜接的樞紐，品牌什么都不是，那些只接仙氣不接地氣的行為，終究會露出猙獰的面目。

在商品領域，品牌商、經銷商、分銷商和消費者之間的關系到底怎樣？為何很多品牌老板對自己每季開發的商品都信心滿滿，但一看到業績就發現差強人意？為何很多代理商當下愈來愈怕參加訂貨會，因為以往只要拿起一件商品介紹經銷商提筆就下單，而現在講到臉部抽筋卻大都無動于衷？為何很多加盟商開始質疑自己的看貨訂貨眼光，因為原本“貨賣堆山”的傳統思維已被空蕩蕩的錢包壓扁，老貨不清新貨不訂反倒成為了常態？為何很多消費者對跳樓價、清倉價視若無睹，為何大型促銷活動、特賣活動門可羅雀，是消費者變了嗎？這些問題，對于零售從業者應該不陌生，有責任心的甚至很揪心，一遍遍自問行業還有前途嗎？一遍遍自責個人和團隊的績效表現！

可惜，這些都是無聲的吶喊，換來的是死一般的寂靜！

雖然市場很多種說辭呈現，如經濟環境帶來的市場蕭條，但為何很多品牌又逆勢增長呢？如供給和需求的失調影響，但一個雙十一又攪得我們心慌意亂！這說明問題的本質，仍是品牌不能滿足目標消費人群的需要，這既有有型的商品或服務需要，也有無形的精神需要或價值主張。在海瀾之家借殼上市過程中，很多人都抨擊其商業模式就是一個資本圈錢的游戲，但對行業真的有所了解的并經常跑市場終端的，大概不會說出這樣有失水準的話了。從江蘇到河南，從山東到山西，從東北到西北，海瀾之家帶給各區域市場的影響是巨大的。甚至原本定位不是競品的，都能感受到其巨大的業績沖擊壓力。暫且不說經典保羅、古老鯊魚、華倫天奴這些步行街店殺手是否存在合理，但海瀾給消費者的體驗和感觸還是很深度的。你可以說她的服務不到位，也可以說產品質感不強，但你不得不承認其市場表現卓越。

海瀾的背后，除了準確的市場定位，更核心的是其完整的產供一體化管理，以及到終端的賣場完美表現力。其商品采用的是全配銷模式，營運是類直營管理模式，渠道是選擇核心商圈的黃金地段。為何海瀾采用的商品全配銷模式能發揮如此大的威力呢？通過對市場各品牌發展路線的復盤，我們或許能夠一見端倪。除小部分設計師品牌外，中國鞋服家紡品牌發展路徑幾乎都是從“跑馬圈地”開始著手，即所謂的特許加盟體系。大家別被【特許】的外套蒙蔽，作為加盟商，店是自己找的、人是自己招的、貨是自己訂的、場是自己管的，品牌商除了有一套VI標示外，剩下的就是貼牌生產的商品了。這樣的模式在大環境向好的情況下，無疑是賺個盆滿缽滿的，但一旦遇到市場轉向了，死得也是干干凈凈。這就是當下行業發展的頑疾，原本是經營實業的，非得包裝得像做快銷的，猶如讓一頭大象去跳拉丁舞，而后嫌棄人家舞姿不夠優美。

如何從商品體系給到品牌戰略落地的支撐呢？前文提及ODM或OEM并不是關鍵，如森馬當下采用更多的是OEM，而美邦則逐步加大了ODM比例。兩者依賴的企業基礎不一樣，和前文的組織建設也不一樣，而是對于產供系統的整合統籌能力相關。這在品牌商品能力建設上，屬于前道工序后端工程。而當下男女裝品牌商品影響最廣的當屬商品采買模式，從形式劃分有期貨采買制、現貨采買制、及配銷模式。自2012年開始，部分品牌宣傳是“零庫存零風險”加盟，但看過此前文章的博友都清晰這是有歧義的。無非是想誘惑那些對行業了解不深的，或是厭倦原有模式的加盟商有吸引力，純屬招商噱頭。如果不能解決從商品企劃設計到消費者購買這個環節問題，很多管理動作都是徒勞無功的，更不要寄希望于績效改善了。

在期貨制、現貨制、配銷制幾個模板下，都各自有其成功典范。一方面有別于各品牌的經營規模和發展階段不同，另一方面也是各品牌終端零售表現能力不同，當然配套配合的產供系統功不可沒。

擅長期貨制的，其在品牌定位固然清晰，但最終在終端的呈現依然取決于“終端買手”的理解和定位。因為所謂的期貨，就是通過品牌商舉辦的訂貨會（可線上或線下），由全國給地的零售商根據貨樣進行預先下單（也有部分品牌延續由代理商組織區域分銷商統一訂貨），事后交付一定比例的訂貨保證金（通常是訂單額的30%，由品牌商隨后組織下單生產。在期貨制模式下，很多品牌標榜自身競爭力，無非就是舉辦訂貨會的頻次、每次上訂貨會的樣衣數，但這真是競爭力嗎？類似期貨制的品牌，在每次訂貨會前夕都有共同的動作就是下來年的【采買指標】，甚至經常發生訂不夠的不準出會場、出酒店的鬧劇。爾下，銷售的低迷、庫存的壓力已經讓很多期貨制的公司無所適從。指標逼也不行，一逼部分客戶甚至不參加訂貨會；不逼意味著放棄銷售機會，看到很多終端一反面是老貨積壓，另一方面又是新品不足。一個字，囧！

而擅長現貨制的公司，早期很多都是從工廠品牌延伸而來，其對于供應鏈的把握高于一般的期貨制公司。因為能夠實現快速返單生產，所以可以讓加盟商在接近銷售季來買貨或補貨，甚至可以做到代銷。這種商業模式，尤其在各批發市場常見，如打不死的金盾、滅不了的鯊魚、餓不死的駱駝都是如此操作。也有部分新品牌在招商渠道未打開的情況下會采用現貨制，但操作起來總是很深生澀，到換季就是很苦澀了。存在或許合理，但近年隨著部分品牌規模的崛起，一部分現貨制的公司也被迫嘗試小比例的期貨制了，因為外在的產能并不是總能隨時隨地配合的。任何一個商業組織都在風險和收益之中尋求平衡，供應商也不例外。

反觀配貨制的公司，在近年的發展上倒是風生水起，如女裝的金苑、男裝的海瀾之家等等。也有部分是采用訂配結合模式，如太平鳥、CC&DD、例外等等。這些模式為何在市場上能夠得到認可呢？究其原因還是品牌對于目標消費客戶的需求把握以及品牌自身定位的堅持。這是一個取舍問題做的是減法，但大部分品牌依然做加法，一次訂貨會搞個上千SKU讓客戶從中選擇，無異于盲人摸象各有不同。當下行業有大商品企劃，甚至還有二次商品企劃，為何？即品牌商需要通過兩道工序去匹配終端的需求，之間的落差再通過快速返單進行彌補銷售。這種做法只能是解決期貨制模式下的采買問題，要提升到銷售的高度依然是有疑問的。配貨制的背后，是清晰的品牌定位和目標客戶群描述，既有對整體和區域消費趨勢的研判，也有對產供系統的管控和調度，還需要商品和營銷多部門人員的一體化思維和執行力。

期貨制、現貨制、配貨制，你，采用哪一種呢？