請作如下選擇題：老板在銷售組織里相當于如下何種角色？

A、老板   B、銷售總監   C、區域經理  D、業務員   E、以上全對

看到這道題，您肯定會說：你有病啊？是腦殘還是開玩笑？老板，當然是老板了，這還用說？

但是，如果你真的在一線銷售有幾年時間，如果你仔細琢磨琢磨，可能還真是有點意思。不信？請看實際發生的一些例子。

企業A：小A一直在知名大公司做業務，銷售口香糖等，風里來雨里去，辛苦幾年，掙錢也不是很多，關鍵是學歷不太高，眼瞅著歲數越來越大，一直在最底層混，沒什么發展。索性幾年前開始自己單干，一開始就是一個小二批，慢慢開始代理一些小品牌，今年代理了雅客系列，終于可以揚眉吐氣了。他買了兩個小貨，雇了倆司機，招了幾個業務。這下叫做公司了，鳥槍換炮了吧？還真不行！不僅下面的幾個縣級二批他得維護，而且幾個大的KA也得他自己做，每天累得臭死！自己常說：有什么辦法呀？都是新手，自己不做，哪能放心？

企業B：老板B可是老江湖了。做油品三十幾年，風風雨雨，代理福臨門幾年來，銷售額發展近一個億，名副其實是本市油品行業的“老大”。看看歲數越來越大，總想請個職業經理人做銷售總監，開價倒是很高，可不是招不來，就是來了待不了幾天就走。沒辦法，自己還得三天兩頭給業務員開會。當然，據說恰恰是他總喜歡直接管業務員，導致那些空降部隊無所適從，只好黯然離開。可老B 也是一臉無奈：這些人花拳繡腿的，光會整名詞，有啥用？我做了一輩子業務，銷售得實打實的！

企業C：純外資企業，按理說應該先進吧！還真不是。新來的外國老板是生產出身，看到業績下滑，決定下大力氣整頓銷售。于是，一天一小會，三天一大會，報表幾十張。促銷費一支筆，小到幾百塊錢，也得他批！結果呢？不到一年，業績沒有好轉，頭發卻白了不少。俗話說：“可憐之人必有可恨之處”，原來這規律也適用于老外啊。

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各位，是不是上面的例子，就發生在你的身邊呢？你可能是普通業務員，對老板的所作所為見怪不怪呢？；也可能是區域經理，對老板的常常越級管理，又驚又喜但慢慢也就麻木了呢？；也可能是那個倒霉的銷售總監，當個“男花瓶”的滋味不好受吧？當然，你也可能就是那個無論有意還是無意，都管的太多太細的老板呢？。。。

很多書籍、培訓都說過這個問題，本來也就是個老生常談！老板在銷售中的不恰當的角色，不是促進了銷售，而是干擾了銷售。這個自不必諱言。但是，今天我們要談的是，老板都不是一般人，哪一個也不是省油的燈，也聽了不少課，受了不少訓，想當初也曾想回去好好當個真正的“老板”。誰知回去沒幾天，又是舊病復發，濤聲依舊了，重新回到自己的總監、經理甚至業務員的位置上。這到底為什么呢？

原因一、別人都不行，我不上陣誰上陣？！

很多剛剛創業或成立的公司，無論是做經銷商，還是小企業，亦或是小的廣告公司等，老板本身就是“大業務”，憑著自己的行業經驗，或者是人脈關系，一年拿幾個固定大單，勉強維持公司運轉。本來也想讓手下的業務員歷練一下，誰知看著容易做著難，上陣一試還真不行，又沒有時間精力去培養人，只好自己當業務了。累的臭死，卻也無可奈何。當然，也有的老板，刻意不讓業務員接觸大客戶，防止“大權旁落”，這樣的累，就是咎由自取了。

原因二、只信自己，不信別人

要說剛創業的企業，苦點累點，倒也有情可原。可往往企業都十幾年了，也有一定規模了，銷售額也有個大幾千萬，怎么說也是個老板，也算個人物了。可偏偏這樣的老板，越發不敢放權。其實，小企業靠什么生存？不就是銷售嗎？沒有業務量，怎么生存呀？可是，要說找個銷售經理，或者銷售總監，一想每年至少十幾萬花著，多心疼啊！再者說了，什么高手啊，來了幾個月，也沒有什么翻天覆地的變化，光知道花錢，左看右看，還不如自己呢！要碰上個把道德不好的，把公司再攪和亂了？更不上算！想想，信誰也不如信自己。這十幾萬還是自家留著吧。

原因三、管銷售，就是“成敗來源于細節”

汪中求先生的“細節決定成敗”，確實火了一把。對中國的很多企業都有啟示。但本人覺得，對于生產、技術等，這本書很是實用，因為技術越是追求細節，越是完美，當然越好！可是，銷售，畢竟是一門實踐的藝術！不是程序化的行業，尤其是我國的營銷剛剛走過三十年，正是一片混沌之時。我們理解銷售，是原則性與靈活性高度統一的藝術。過度靈活，必然漏洞百出；過于死板，肯定必敗無疑。君不見，三十年來，多少民企倒在過于隨意靈活；多少外企輸在過于僵化教條。。。

可是，如何掌握這個“度”呢？中國人可不像老外。老外做菜，鹽幾克，味精幾毫克等等，所以洋快餐雖不好吃，卻可以風行全國；我們做菜，必然是鹽少許，味精適量，個人有個人的風格，換個廚師，口感肯定不一樣，但中餐確實可稱作為“藝術”，但很難量化。于是各個企業如何把握管理銷售的尺度，就是一門學問了。無論說什么過程管理，還是結果導向，都不能過于偏頗。但像某些老板過于追求銷售細節管理，肯定不靈！

老板自己的銷售角色誤區，原因那是很多很多，各家企業肯定是五花八門。這些都可以理解，因為我們用三十年走過了國外近百年的營銷歷程。營銷行業從無到有，從弱變強，八千萬營銷人員推動中國經濟增長，可以說功不可沒。但是，關于營銷的含義，營銷的真正意義，卻是你方唱罷我登場，各成一派，缺乏系統。正想本刊所說：中國營銷，到了該反思的時候了。

但是，恰如前文所說，老板們真正懂營銷嗎？即便出身于營銷，一旦坐上老板的位置，便不知營銷為何物了。所以，王文良先生做培訓，說教老板銷售，不無道理。但教給他們什么呢？不是銷售的意義，價值，不是技巧，手段，而應該是根本的一個問題：老板，你應該如何定位自己在銷售中的位置。

當然，行業不同，企業各異，方法肯定不一樣。我贊同一句話：兵無常勢，水無定形；兵法之妙，存乎一心。我們來看看兩位著名老板的做法吧！

解放戰爭開始后，東北戰場成了國共競爭的焦點。特殊的地理位置，豐富的煤電資源，任何一方取得東北的控制權，等于打贏了半場戰爭。剛開始，“蔣老板”啟用名將杜聿明任東三省大區總經理，戰局格外順利，將林彪一直打到松花江以北；可偏偏這時，老蔣覺得大局已定，竟然臨陣換將，將自己的愛將，總部的陳誠派到東北，估計有下基層鍍金之嫌，首先犯了臨陣換將之大忌。陳誠不了解市場，將原來的成功經驗推倒重來，自行其是，任用親信，結果很快就讓林彪扳回戰局，東北大亂；這時老蔣又慌了手腳，誰去收拾爛攤子？當然誰也不愿去趟這趟渾水。怎么辦？結果連哄帶嚇唬，讓衛立煌去了。衛立煌本身也是赫赫有名，自非等閑之輩。他制訂了自己的“銷售策略”，老蔣當時滿口應承，結果一打起來，又犯了老毛病。先是讓衛立煌救錦州，衛不聽，老蔣派顧祝同去勸，不行；自己又去，還是達不成統一；只好自己管理大區經理---廖耀湘，結果如何呢？歷史已經證明！

反觀毛主席，本來給東北定了一個五年戰略，結果林彪表現優異，提前完成年度任務。于是毛主席在1948年2月就定下了“打錦州，把東北國軍圍殲”的戰略。這絕對是一般人看不到，想不到也不敢做的“雄才大略”，（當然老蔣其實也看到了錦州市場的超級重要性）林彪非常猶豫，認為還是先打長春。這當然很有道理。畢竟百萬大軍，一旦南下，如錦州不能速勝，則后勤保障被切斷，則一下就會陷入極大的被動。毛主席呢？很尊重一線將士的意見，并沒有硬性讓其執行，而是修改計劃，允許林彪5月份先打長春。結果事實證明長春很難打，于是7月決定打錦州，進而南下。在一番猶豫以及與總部的不斷電報溝通的情況下，林彪最終9月12日全力以赴開始了遼沈戰役。結果僅僅52天就全殲國民黨軍47萬，然后百萬大軍入關，徹底改變了解放戰爭的局勢。

遼沈戰役初期，雙方實力基本相當，但國民黨軍的敗局卻是如此讓人不敢想象之快！這個戰例，實在是世界軍事史上值得研究的經典案例。

營銷與戰爭何其相似。雖然不見硝煙和戰火，但一著不慎，可能滿盤皆輸；一塊區域市場丟失，全局可能大亂。那么，在銷售里，老板應該管什么？管戰略！什么是戰略？就是方向！把大的方向定下來，就要充分相信銷售團隊。否則的話，像老蔣一是戰略朝令夕改，二是頻繁換將，三是越級管理，焉能不敗？

當然，營銷也畢竟不是戰爭，很多時候我們有很大的回旋余地。可能這也助長了老板們的“隨心所欲”。這不是銷售之福，更不是企業之福。羅嗦這么多，無外乎想各位中小企業老板，能夠真正理解銷售，學會銷售，給自己在銷售中找到合適的角色，促進自己企業的不斷發展。這樣的話，我們的企業將不斷壯大，員工將不斷進步，經濟將不斷發展，豈不是國家幸甚，營銷幸甚！？