如果你在社區店或者便利店買東西時，稍加留意，就會看到一進門的醒目位置上，貼滿了花花綠綠的東西。名字那是五花八門，大多數叫做“客戶服務卡”，“終端客戶服務卡”，有的叫“業務員聯絡卡”，“銷售人員拜訪卡”，竟然還有一家大牌方便面企業，名字很是那個，叫做“終端感動服務卡”，看著名字就夠感動的！上至五百強的可口，百事，國內頂尖的青島、康師傅，匯源，下至一些地方性品牌，很多快消品企業都在做這項工作。美其名曰：單店管理。

可是你要細一打聽，店主往往一副輕蔑的神色：裝樣子唄，沒什么大用。你看看，這么多企業，花了這么大的心思，做了這么多的好東西，怎么就成了“廢紙一張”呢？

來看一個真實的案例：

時間：2010年3月

地點：X省Y市Z啤酒公司

Z企業在國外的十來家酒廠效益都不錯，唯獨大陸市場一直不溫不火。老外分析來分析去，覺得還是管理上不去，必須進行先進的銷售管理。既然國外都開始實行單店管理（POM, Per outlet management），那在中國也要這樣做。于是一道命令，要求Z企業必須實施。試點就放在Y市區。 

本來，Z企業在Y市實施的是典型的“直分銷體系”，市區以中心主干道為界，一分為二，南北各一個大經銷商，每個經銷商下面還各有20個二級經銷商，同時，企業還有三個直銷中轉站，負責一些直控店。以前業務員也就是管理到二批，到二批那兒也就是轉轉問問，處理一下日常問題就得了，小日子過得還算滋潤。

現在可好，一下子要實行單店管理，向可口可樂學習。嘿，人家是誰啊，人家掙多少錢啊。市區總共10來個業務員，每個人分到頭上得有四五百家終端店，一家一家跑，可能嗎？

市區區域經理李強和其他幾個區域經理首先被招到公司開會，除了他，還有郊縣的，也有外地城市的。公司一說實施單店管理，他們這一級先炸了窩。

李強說了：我就十幾個人，天天轉店，還干工作不？

郊縣經理：我一個縣就一個業務員，縣城終端幾百家，十幾個鄉鎮，每個鄉鎮十來村，每個村好幾個小賣部，讓業務員轉店，不是白日做夢？

區域經理的工作，就遇到了障礙。怎么辦？

老板和銷售總監“動之以情曉之以理”后來是“連威脅帶嚇唬”，幾番博弈，竟然最后得出結論：先在李強的市區實施，成功了，再推廣到郊縣和外埠。

于是大家一起把貌似痛苦的表情送給了李強。難啊難，難于上青天。“明知不可為也要為之！”這是李強做銷售經理的信條。怎么辦？咬牙辦！李強帶領手下開始了艱苦的單店管理工作。

一年多以來，有很多的抱怨，很多的問題，大家也非常辛苦，但情況并不盡如人意。市區只能推廣到大的專賣店，郊縣干脆就沒做。單店管理不了了之。

為什么實施單店管理？當然是廠家要進一步控制終端。但是，實際上效果并不像總部想象的那么好，很多都是裝樣子，編數字，做文章，從經理到業務員，大家心里都明鏡一樣。可憐老外卻并不知道。估計很多企業都存在這個問題，那么，到底問題的根源在哪里呢？

原因一：終端不理不睬

規模大的終端對廠家實施單店管理，大多不理不睬，對業務員的工作既不重視，更不配合。您想啊，這終端一天見八百個品牌的業務員，除了個別大牌，對大多數是愛答不理。向終端要銷售數據（比如庫存數字），那是相當地不容易。這和國外有很大差距。

規模小的便利店，雖說不是那么強勢，但老板大多“重利輕別離”，他們只關心給我多少陳列費，多少促銷，至于做什么終端管理，與我何干？再者說，哪個店也是幾百種產品，都一個個做單店管理，確實也是強人所難啊。

原因二：分銷商不聞不問

市區幾十個分銷商本是協助廠家做好單店管理的好幫手。但是，中國的這些小規模分銷商，大多文化不高，對現代的所謂管理，不聞不問，每天裝貨卸貨，掙個辛苦錢，心理也落得踏實。你廠家又沒給我什么好處，我憑什么積極主動地去弄什么沒用的單店管理？再者說啦，你廠家業務員的工作，工資沒給我，我摻和哪門子啊？

原因三：經銷商不尷不尬

大的經銷商一般代理很多品牌，本來經銷商也開始關注自己的管理，但更多的是做自己的體系，做綜合性管理，目的是為自己的公司服務，而不是為某一個品牌服務。如果每個品牌都要求做單店管理，經銷商可能會適度配合，但肯定會是不冷不熱。你想啊，對抗廠家犯不上，但廠家要把每一個終端都攥在自己手上，那還要經銷商干嘛？擺明了將來可能“卸磨殺驢、過河拆橋”啊，最起碼有這個可能性。所以，對廠家實行單店管理，經銷商的心情可是十分地“不尷不尬”。

原因四：區域經理不冷不熱

    區域經理的天職是什么？完成任務拿獎金。長期的經驗造就了他們的思維定勢。對于所謂先進的單店管理，他們能夠理解，也知道其中的好處。但是，完全按照要求去做，不僅業務員阻力很大，對他們每個月完成任務也有影響。所以也就睜一眼閉一眼，不冷不熱。只要數據過得去，只要上面不查，也就無所謂；即便查出點問題，大不了解釋一下。完成銷量才是壓倒一切的政治任務。你想啊，你沒完成銷售任務，卻大談自己的終端管理多么好，有用嗎？反過來，你完成任

務出色，那所謂的終端管理也就是錦上添花了，領導還那么認真？

原因五：業務員不推不動

試問天下哪個業務員愿意多干活？業務員對于單店管理的重要性認識不夠，即便經過培訓，其抵觸心理仍然從根本上難以扭轉。老業務自然不想多干活，新業務的激情也就保留幾個月，然后也就變成了老業務。（當然這是企業管理的問題）。而且，確實業務員平時的工作很繁雜，旺季來臨時，保任務，談新店，做客請、貼海報，發放促銷品（助銷品），處理客戶投訴等，已然疲于奔命。這時候再做單店管理確實是勉為其難。到了淡季，時間上是能夠保證，但心態上也就放松了。企業不抓緊，那肯定是不推不動啊。

原因六：高層不緊不慢

總部也好，公司也罷，衡量一個銷售總監，最重要的還是銷售業績。旺季抓銷量，雖說公司要求單店管理，但畢竟這是錦上添花而不是雪中送炭。孰重孰輕，只要思維正常，沒有分不清楚的。所以，無論哪一任銷售總監，肯定是嘴上大喊著支持，實際上還是“銷量第一”，“業績之上”，對于下面區域經理和業務員的所作所為，也就睜一眼閉一眼，不緊不慢，公司不要怪罪就好。

建議：

1、 管理層和執行層不能“上下兩張皮”，導致上有政策，下有對策。

2、 專人專管，要重實效，不重形式。

3、 與業務人員提成掛鉤，用物質刺激。

4、 加強監督，加強獎懲。沒有監控，就會流于形式。

5、 對渠道各層面加強不同形式的培訓，提升其整體素質，以便配合廠家的單店管理的實施。

單店管理，是個好東西。但要消化它，還需要花一番心血啊。