銷售員就是以銷售商品、服務為主題的人員。在社會商業化活動中，起著重要的作用。以實際的載體傳遞信息，同時加以渲染達成商品的成交。但是現實操作中，銷售主管和銷售員的管理都是最受關注的問題，會遇到這樣那樣的問題，那么為什么銷售員難統一制度化管理呢?

    為什么銷售員管理難呢?

    原因一、在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應求的狀況，這種供不應求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在。

    原因二、中國正處在大變革的時期，人們現在的價值觀既有別于中國傳統觀念，又不同于西方現代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此，無論跨國公司、國有企業、私有企業目前對于“中國人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。

    原因三、銷售員的職業特點決定了其大部分時間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標管理結合過程管理，而其中更應注重過程管理。但是諸多企業普遍注重目標管理而輕視過程管理。即便有少數企業注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學方法、程度與技能。

    原因四、銷售員的薪資管理結構問題。國內企業的薪資結構普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業績的產生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統，同時又過于注重“挖人”，而非培訓。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高。

    既然分析過了原因，作為銷售員的銷售主管又應該要怎樣做呢?

    1、主管先自己要熟悉業務，這樣才能服人。讓業務員尊敬主管，主管的工作可能就相對好做一些，底下的員工可能也就聽話些;

    2、主管雖然不能像業務員一樣天天跑市場，但還是必須相當熟悉市場。主管熟悉了市場，就存在管人、管市場的平臺，否則業務員會認為主管只是一個站的位置比他們高、但對市場無用之人!

    3、主管要充分了解業務員，要洞悉員工的文化、素質、技能、性格與愛好等等。主管必須放下架子，先與業務員交朋友，才能去管業務員。

    4、對每個銷售員做一個定位及發展計劃。任何一個人都對未來有一個期望，而銷售員的期望很多時候不但控制在自己手里，還需要業務主管的引導與支持。所以，能對銷售員進行未來規劃，并且幫助他們提高的業務主管是一個好主管。同時，每個銷售員的性格、行為方式都不同，業務主管就要幫他們在主管這個團隊甚至整個企業中找到一個合適他的位置，這樣，讓銷售員能針對性地充分發揮自己的能力的主管是一個好主管。當業務員覺得主管是一個好主管時，他們自然就能聽從主管的安排了。

    5、主管作為某個銷售組織的負責人，要建立起完善的監督管理機制，并且能與公司的業務目標相結合。也就是說，現在的管理機制已經不是“嚴卡重管”，而是協調與監督了。同時，也要注重關鍵指標的考核與激勵辦法，銷售員主管最忌“胡子眉毛一把抓”，沒有重點，沒有章法。

    6、要建立有效的培訓機制，讓業務員盡快成長?，F在的業務員群體龐大，但還是有很少是科班出身。所以，他們必須在工作中不斷地接受培訓，從而不斷地適應環境的變化以及銷售的發展。如果銷售員主管能在自己內部建立一個好的培訓體制，業務員的綜合素質提升了，也就會更加自覺，不但不需要主管太多的管理，而是自己能夠激勵自己了。

    7、主管盡量身體力行，率先垂范。主管不但是一個管人的領導，更要身兼多種角色，如這在個時候應該就是一個“領頭羊”角色。“‘管好不如帶好”，這是管好人的精髓!

    8、勤溝通，勤指導鼓勵先進，重視具體事件。鼓勵先進，就是要會提綱挈領進行管理，會利用榜樣來帶領大家向前進。至于重視具體事件，則指的是要深入到實際中去。實踐也是檢驗管理好壞的重要標準。

    9、定期對業務員的管理范圍走訪，解決具體問題。不只用口、用筆來管理，而是用腳來度量管理切入的深度，或許更有意義，這也是許多專家推崇的“走動管理”。

    以上基本說明了要做好一個好的銷售員中高層管理必備的一些條件，雖然不太系統，但每個方面都是許多主管現實中的經驗所在。