很多管理制度范本者有一個假設，認為如果手下員工人人充滿干勁、個個聽話、滿懷激情、積極主動，那么管理制度范本將是一件非常簡單的事，事實上，絕大多數情況下也確實如此，尤其是那些基本不需要個人創新的工作。但是，要讓基層員工達到這樣的狀態，是非常有難度的，而且是不可控的。遺憾的是，我們很多管理制度范本者將之視為金科玉律，所以我們看到，很多管理制度范本者都成了“勵志大師”——時時刻刻不忘“教育”員工要以這樣的心態來工作——把公司的事當自己的事。但是卻收效甚微，除了少數個別人突然“開竅”以外。于是又經?？吹胶芏喙芾碇贫确侗菊邿o比糾結——為什么員工總是不聽話呢?這么淺顯的道理都沒法理解?

    比如說，很多管理制度范本者信奉的一個管理制度范本理念是“我是一切的根源”，認為任何員工工作沒做好，出了問題，你不要去找各種理由、借口，“你”才是真正的根源。但是，盡管這樣的道理很多人都懂，并且也都認為是正確的，而在日常管理制度范本中，卻基本上無法落實、執行不了。所以說，在我看來，管理制度范本者可以倡導員工應該有積極的心態、積極主動工作，卻不應該將管理制度范本有效與否的砝碼建立在員工的“自覺性”上，這是極不靠譜的管理制度范本方式。

    舉個例子，很多大型的企業發展到一定階段后，會遇到很多瓶頸，于是要尋找戰略轉型、或者管理制度范本轉型等，也就是說要變革。毫無疑問，變革成功的關鍵來自企業高層領導，而變革最大的阻力也來自于高層領導，民企還好，老板認定了的事，自己主推基本上就行，國企卻不行。這也是為什么國企改革成功率較低的原因。這個時候，我們不能說，天天給這些高層領導“上課”，要求他們要轉變思維，要有危機意識，要與時俱進，要符合潮流，而不能夠固守過去的老思維、老經驗。當然，這事可以做，也應該偶爾做做，但是不能天天做，更不要期望它能產生實際效果。

    我們認為，更有效的做法是，建立一系列的制度、措施、手段來“逼迫”這些高層領導去落實新的政策。比如說，公司新戰略，一開始肯定是很多人不理解、不支持，那么就要組織大家討論學習，不斷的“灌輸”，當然，方法可以多樣，同時，還可以分享一些同行成功的案例，請一些行業專家一起討論，讓大家對轉型后的企業有一個直觀的預期，幾次下來，慢慢地，就會有更多的領導認同新的戰略，當然，不要期望全部人都認同，那是小概率事件，得到絕大多數人的支持、認同就可以了，其它還有一部分人會在具體執行過程中轉變過來，當然，還有一些人無法轉變過來，最后會選擇離開。

    類似的，稍有一點常識的人都知道，管理制度范本中，溝通非常重要，提倡大家要多溝通，部門間、上下級間、平級間都要多溝通等等，但是，這樣的話常常顯得非常蒼白無力，極少有人在聽了上級這么一番言論后，就改變自己不擅溝通的行為，積極主動去找上級、找同事溝通。優秀的公司則懂得從不同方面為員工建立溝通機制，搭建溝通平臺。比如，韓國三星公司最近公布了美國新總部的設計，設計理念和三星傳統的注重等級觀念的文化大相徑庭：樓層間留有寬敞的戶外空間，員工會不由自主地聚焦于此，三星高管希望通過這種方式讓工程師和銷售人員打成一片。三星半導體的副總裁斯科特——伯恩鮑姆表示，“最有創意的想法肯定不是在電腦前產生的”，新大樓“不僅為了促進合作，還會增加員工在思想碰撞時迸發的創新。”

    同樣，挪威電信公司Telenor的CEO喬恩——巴克薩斯認為，該公司之所以從一個國有壟斷企業變為擁有1.5億用戶的跨國運營商，公司奧斯陸總部的辦公設計功不可沒。巴克薩斯認為該設計讓溝通變得更容易，加快了決策流程，甚至創造了他所說的“進攻性思維模式”。早在2003年，公司就采取了“辦公桌輪用制”(無固定工位)，并可以輕松實現根據不同任何及參與團隊的需要重新規劃辦公空間。這在當時絕對超前。

    空間設計的改變之所以奏效，根本原因是思維模式的深刻轉變：巴克薩斯將辦公室看做一種溝通工具而非不動產，因此戰略、設計特性和價值的重要性遠遠超過了成本和效率。通過空間設計增加員工碰撞的幾率，便能提高員工溝通的可能性。數據反復證明，更多碰撞會帶來積極結果。事實上，無論員工聊什么內容，碰撞總能帶來積極改變。

    總而言之，雖然管理制度范本的最終目的之一是希望提升員工的工作積極性，內生動力，積極主動。然而，管理制度范本者卻不能將管理制度范本的有效性建立在此基礎之上，而應該是建立一套制度、流程、體系等來確保管理制度范本的目標，這才是真正意義上的管理制度范本。