新一輪國有企業改革，從人力資源的角度來說，成敗命門在于國企干部能否真正成為人才市場的職業經理人，管理思路和管理制度的設計能否剝離其“干部”的特定含義，真正遵循經理人的職業定義和市場規律。

    從國企干部到職業經理人的轉換，障礙并不在“干部”二字。國家這幾年試圖建立企業家市場，在國企推行職業經理人認證成效不大，原因在于去掉“干部”二字并沒有解決國企干部轉身份的關鍵要素：職業任職資格體系、專業能力評價機制和人才市場化配置。反觀華為，其管理者雖一律稱為“干部”，設置有專門的干部部，但其任職資格、配置機制、職業成長等機制卻是完全市場化的。可以說，國企干部轉變身份的成敗關鍵是能否實現職業化、專業化和市場化。 

     “國企干部”角色的內在矛盾

    在混合所有制經濟條件下，國企干部如果不能完成身份和角色的轉變，企業內行政思路和市場思路發生碰撞，就會成為管理實踐中各種內耗的根源，而最終導致混合改制失敗。

    所以，是時候再審視一下“國企領導干部”這件職業外衣了。

    國企干部和市場上的職業經理人最大的不同來源于自我角色認知。心理學研究表明，人的壓力來源很大程度來自于角色認知和沖突。國企干部的壓力一方面來自行政序列中的職業操守和游戲規則。如主要對上級組織負責，讓上級滿意，強調組織忠誠，其職業能力的評價、考核標準也全部采用行政干部的評價指標。另一方面是國企管理者身上承擔的企業發展的市場壓力難以有效傳遞。如國企管理者要關注和諧、強調穩定，在機會和資源配置方面，穩定放在優先位置。這些與企業組織對于管理者先天性的績效要求相矛盾。

    國企管理者的角色、身份定位和企業管理實踐的要求存在著內在沖突，自然就難以實現對績效目標負責的使命。

    在政企分開過程中，國企里發生了一些微妙的變化：管理者仍然是干部身份，但開始強調責任導向。這種變化解決了國企管理者在企業內的管理權威性的問題，即國企管理者要對企業的發展負責。

    然而，這一法定管理權威屬于上級指派，而不是來自于其職業的管理能力和領導力，不是順應企業組織對管理者的內在要求和規律“自然而然”成長進化的結果，國企干部仍然難以實現真正的職業化的轉變。

    簡單地說，沒有真正轉換國企干部的身份內涵，沒有真正解決管理者的職業化、專業能力問題和市場化成長配置機制的任何形式的“轉身份”，都是換湯不換藥的形式主義。

    華為“干部部”管的不是干部

    長期存在的“國企干部”現象使得“干部”一詞成為一個特殊符號。但是在民營企業華為公司，卻在組織形式上專門存在一個“干部部”，并以此來統領業務部門的干部管理和人力資源管理工作。

    不過在華為，其實并沒有一個確定的干部定義，比如干部到底包括哪些人，要滿足什么條件等。新員工入職華為時，員工信息登記表上都有一個干部身份的填報。因此，華為的干部不僅僅是管理者，還包括管理者的后備隊伍。這一點與有行政級別的國企干部的身份識別是不同的，華為的干部更多的是回歸到責任和義務。

    在華為存在兩個職位體系：一個是組織賦予的管理職位，如某某部長;另一個是項目團隊中的專業管理職位，如專家與高級工程師等。前者基于責任體系劃分，后者基于業務能力體系劃分。基于業務能力的分階工具是任職資格體系。

    華為的干部管理在任職資格和標準上有以下幾個特點：

    第一，強調干部任職資格，關注管理者的職業能力成長。雖然在華為干部是對普羅大眾的稱呼，但成為真正意義上的管理者，卻是有明確要求的。如強調干部必須從基層成長而來，即便空降，組織上也有個履行程序的鍛煉階段，想辦法讓空降兵與一線接觸，熟悉業務。在實踐中，華為也是優先從成功實踐和優秀團隊中選拔干部，優先在主戰場、一線和艱苦地區選拔干部。

    華為有專門的任職資格體系以支持、鼓勵專家型人才進入專家通道。華為認同專業貢獻，這避免了為了認同專業貢獻、提拔業務專家成為管理者，從而出現“多了一個蹩腳的管理者，少了一個優秀的專家”的現象。

    第二，強調管理者的使命和責任。在華為，主管不好當，不僅要管業務，還要開展“端到端”業務流程建設和管理改進，滿足客戶需求，提升經營效益。同時，主管還擔負著強化思想、價值觀的傳承，開展組織建設、干部管理和團隊運作，實現整體作戰的職責。

    華為對管理者的評價指標之一就是其下屬的成長和進步。團隊輸出的管理者越多，說明這個團隊管理者的能力越強。所以，華為對管理者的培訓實際的主體仍然在業務部門，而不只是干部部門組織的培訓、考核和認證等行為。

    而華為的后備干部資源池，不僅包括后備隊伍，副職的任用在華為也很普遍。這種后備干部機制使管理者存在很大的危機感，促使他們盡可能盡職盡責把工作做扎實。

    第三，強調干部的專業能力。在華為有“干部四力”的說法，說的是干部持續取得高績效行為所應該具備的四種能力：領導要有決斷力;副職和職能部門的主管要有理解力和執行力;與人的連接力，即合作能力。

    除了通過任職資格和標準體系對干部的職業化能力、使命和責任及成長路徑作出規定外，華為還建立了分層分類的干部管理機制，使得干部的選用、培養、評價及進退方面既符合市場化規律，也兼具企業自身特色。如對于干部的任命，部門主管有提名權，沒批準權;管理團隊有批準權，沒有提名權;委員會有否決權。另外，黨委考察干部品德，有一票否決權。實際上，華為的干部管理實行的是業務部門主管、黨委和人力資源部門的三權分立制度。

    綜上種種能看出，華為干部管理的本質是市場化的職業經理人選拔、配置和評價機制，再加上自身的一些特色創新，這造就了獨特的華為干部管理體系。

    華為作為民營企業實施了一整套名為“干部管理”實則是職業經理人制度的管理方式，而國企要實現管理者從“干部”到職業經理人的轉變，其實也可借鑒華為的干部管理方式。

    啟示

    從干部到經理人要去依附性

    首先是職業化。所謂職業化，是指“以此為生，精于此道”。

    職業化的經理人，就是“以企業管理為生，精于企業管理之道”。這里得說說職業經理人的起源了。職業經理人最早起源于美國的“專業貨運計劃人員”。19世紀40年代，美國政府聘請人員從事貨運計劃管理，他們接受政府的薪水，嚴格按照鐵路貨運行業規則行事。這些“專業貨運計劃人員”作為政府的代理人，所獲得的薪酬幾乎兩倍于當時美國熟練工人的薪酬，并且具有很高的社會聲望。

    可以看出，職業經理人是能夠以良好的職業修養和素質才能，通過自身專業能力的充分發揮，使得企業的價值實現最大化。國企干部作為體現政企關系的重要載體，其代理人的身份與美國“專業貨運計劃人員”是一致的。

    因此，要實現從“國企干部”到職業經理人的轉變，首先就是要使國企管理者告別國家干部的身份認同，轉而建立起經理人的職業認同。

    其次是專業化。合適的人才能做合適的事。職業經理人以企業經營管理為生，就要求其具有較高的職業經理人素質和能力。在華為，為了保障讓專業的人做專業的事，不僅建立了上文所說的兩種管理職位資格體系，還建立了以崗位為基準的任職資格評價標準體系和成長路徑。這套管理體系把華為的管理者分為三、四、五級管理者，使每一個管理者清楚了解自己的管理技能提升的路徑和要求，從而有針對性的提升自己的管理能力和水平。

    一般而言，職業經理人的專業化標準應當包括：具有專業技能和素養，是一種經濟學、金融、法律等多種專業知識高度集中的專業復合型人才;能為企業尋求利益的最大化和未來發展的最佳經營模式，使得企業更大更強;運用經濟手段在組織內部統一目標、統一意志、統一行動，充分調動員工的積極性，形成合力;能通過市場實現自身價值。

    再次是市場化。市場化是實現前兩項條件的基礎。真正意義上的職業經理人之所以能夠職業忠誠，是因為人才市場提供了其生存和發展的沃土。職業經理人具備相應的職業素養和職業能力后，其職業履歷為其獲得市場認同，以及在不同組織之間進行職業轉換提供了自由度。

    市場化還有一層含義是要在企業內實現市場化的人才配置機制，即通常所說的“干部能上能下”。如華為對干部實施末位淘汰，開展末位述職。在華為每年會根據管理者的層級、表現和潛能對干部進行輪換，跨部門的大循環和部門內的小循環相結合。

    實行市場化的人才配置機制才能保障組織的價值創造活力，激活人才的價值創造熱情。

    因此在國企干部向職業經理人轉變過程中，其實最核心的是要解決國企干部與國企之間的依附關系，解除管理者在“國企干部”外衣下所擔負的本不應由其擔負的行政責任和壓力，使其回歸到管理者的本質，回歸到職業經理人的本質。