從業務員到中層管理再到高層管理，從政策執行者到政策參與者再到政策制訂者，我實戰經歷了銷售的每一個環節，多年下我對團隊管理中的常見病有了切實的感受，通體的把握，其表現有： 

    新的營銷策略已經開會明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務的重要性會上已重復再三，可一落實就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時確實按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財務部對費用嚴防死守，可年終核算時卻發現，費用增了，而銷量沒動；大區經理都簽了目標責任書，可還是完不了任務；成員個個都在忙，就是不出成績…… 

    概括起來為：執行力差，效率低下，團隊意識淡薄，能力問題，態度問題，機制問題。可事實呢？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質的原因。 

    無論是外企，還是國內企業，一支優秀的管理團隊一定是具有團隊“忠誠力”的團隊，沒有忠誠就沒有執行力，沒有執行力就沒有效率，沒有效率就無法創造效益，就不可能打造績效團隊，而影響團隊“忠誠力”的主要因素有以下方面： 

    一、管理者影響力 

    1、管理者外行 

    外行管內行，這是許多企業均出現過的情況，或多或少犯過的錯誤。比如，有的營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執行力，和忠誠力？ 

    2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營企業，總經理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業務人員竊笑無語，但折于他的權威又不敢或不愿直言，致使企業老總最后面對混亂的銷售團隊，不得不請求于咨詢。如此的團隊管理者怎能讓團隊成員有忠誠力，又何來執行力呢？ 

    2、管理者責任心 

    上文我接盤咨詢的哪家民營企業，當時企業主反映的問題還有：員工素質差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產品生產成本居高不下。我進駐該公司，首先同公司的管理層溝通，當時負責全面管理的是哪位總經理助理，他反映、抱怨的內容幾乎同企業主如出一轍，且還向我大談特侃團隊管理。職業習慣告訴我：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業的管理人員。隨后，我有計劃地參加了該企業的各種例會及正式會議，感受最大的是作為團隊管理者的總經理助理，會議上總是不憒余力地批評流水線員工素質低，質量意識差，部門負責人沒有責任心，公司沒有培訓等，而當我問這些是誰之過時，該助理如數家珍帶著愉悅地陳述：質量方面由技術部某某工程師負責，生產方面是某某主任負責，包裝發貨有某某負責，培訓人員公司又沒有適合。。。。。這個我全部作了詳細安排的。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負責任的話，好象所有問題與他無關。身為總經理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團隊，培養優秀團隊呢？ 

    3、團隊缺乏時間累積 

    前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業經理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業經理人），銷售不通，重金聘銷售經理，組建理銷售團隊，好象有了團隊可就可以比肩肩拿破侖的部隊，無往不勝。企業主們也希望空降管理者能有求必應，且能達到立竿見影的效果。可事實是哪些看上去個個學富五車，光環四射的團隊并不能達到企業所預想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經折騰甚至有些企業也因此休克而息。其實這不難理解，一方面企業急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團為榮，盲從效防，背離實際。牛根生創造了中國的銷售奇績，他團隊的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業，離不開忠心耿耿跟隨他的結拜兄弟關、張。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但他們團隊的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價值觀和目標，團隊中的管理者，如老牛，劉備也在時間的洗禮中確立了團隊中的強大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團隊，大多不過是臨時拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價值取向和目標，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業務主管期間接受一項任務：在六天內調查N家經銷商的經營情況，并對客戶資料進行準確無誤的核實。當時的數字確實是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯系人，之前作為團隊管理者的經理，已安排過隊員做過這項工作，但該成員在不愉快地接受這個任務后，最后在規定的時間交上一分答卷：數量太大，只能完成一半。在當時我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可我通過之前的了解及后來共事的洞察，我有了一顆忠誠于團隊管理者的心。于是我就象偉大的羅文先生一樣，接過任務，簡單詢問，立即行動，最終的結果是提前一天達成了經理的預想成果。可以這么說，當時如果沒有之前正面則面對經理的了解，后共事時他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個完成后才知道很簡單的任務。 

    4、目標、利益及激勵機制欠缺 

    1）不知道干好了有什么好處 

    《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。果然士氣大振，一天城破。 

    國內許多中小企業也大都有對員工的激勵措施，但是大都有個弊端，或是太過于簡單，銷量第一，回款為大，指標太單一；或是政策過于復雜，使成員很難算出來下個月自己要花多少精力、達到什么結果才能拿多少獎金，最后這些激勵作用大打折扣。 

    2）知道干不好沒什么壞處 

    戰爭時倘若只有“城破后3天內可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，動搖軍心。

     “知道干不好沒什么壞處”，產生于三個方面： 

    沒有評估。比如財務、市場等部門無法設定直接的評價指標，這就要靠懂業務的高管根據經驗評估，若沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能怠工。 

    考核指標不合理，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等，五花八門，人為因素過多。而實際工作中，能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的一身本領，照樣能得高分。 

    礙于情面或保護下屬的考慮，寬容了一個，損害了一批。 

    一支優秀的團隊一定有一位優秀的管理者， 而優秀的管理者一定具有獨到的經營理念，讓人信服的人格魅力和品質。故事版三國的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現實版“蒙牛”的牛根生，東山再起的史玉柱等均是優秀團管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔風險、責任和壓力的膽識、魄力，又充滿挑戰一切困難、阻力的激情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發家，史玉柱五十萬東山再起。。。。。他們所取得的豐碩成果與他們個人影響力下凝聚在一起的忠誠團隊是密不可分的。 

    二、提高忠誠力的招數 

    1、塑造管理者良好形象 

    電影“亮劍”中的李云龍向敵人進攻時說得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態和人格。 

    歐州叱咤風云的人物---拿破侖，一次在前線巡視時看見幾名修戰壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動起來。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學，而拿破侖更是把這一做事哲學用到細處，并深深的影響著他的團隊，感染、激勵著他的將士們，也讓他在歷史的書券中寫下了重重的一筆。 

    2、民主參與，優化管理 

    民主是效率低下的根源，專權卻蘊藏危機并滋生腐敗，這是事實也是真理。我認識一位年輕營銷總監，他的團隊成員執行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會神情凝重，壓力重重，下屬成員對他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會安排一個輕松愉快的特別會議，坦率地告訴團隊成員計劃做一個怎樣的方案，大家可以各抒已見發表意見和建議，且他對每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時真誠的贊美和鼓勵。會后，他會對會上的意見，建議進行整合和優化，并有針對性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。因此每一次方案出臺后，團隊成員都有一種自己制訂的成就感，執行起來也就積極，通暢。 

    有些管理者也能做到讓團隊成員參與到政策的討論中，給隊員們感覺很是親民，但實際這只是個假象，因為政策之前已成型，只是在做一個粉飾的虛假民心工程，這種忽悠團隊成員的不忠誠行為，最終影響隊員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠擁護政策，努力執行政策也就會大打折扣。 

    3、激勵到位。 

    所謂的激勵到位有三層意思：力度到位（有競爭力、有吸引力）、描述到位和兌現到位（言必行）。最應該注意的是“描述到位”。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強吸引力。比如，你說“100％完成任務后超出部分按3‰提成”，就比“100％完成任務后超出部分另行獎勵”更簡潔清晰易懂；你說“你今年完成任務就能買一部悅動AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務能拿回款3％的獎金”更形象化。 

    4、考核有效，公正，合理 

    加重KPI（關鍵指標）的考核權重，面面俱到只能削弱主要指標的導向作用。 

    盡量將考核指標定量或半定量，并且去除難以評價對錯的指標，避免人為干擾。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有經銷商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，而且可能迫使業務經理向經理商“賣國求榮”，犧牲的還是公司的利益。 

    一名優秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發表了多少的高論，而是通過管理中的細節：責任、風險面前自己承擔了多少，榮譽、利益面前又舍棄了多少。“錦上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現實中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團隊管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養團隊成員的忠誠力，向心力。 

    如果把不同的優秀團隊比作一棟棟設計風格獨特，有品味的大廈，哪么忠誠力一定是支撐這大廈的基石，而個人影響力，積累的時間及利益激勵方式等就是構成大廈的外觀風格。不同的團隊因其管理者不同而風格各異，但其核心的內容---忠誠力，一定是任何優秀團隊必具的，團隊管理一旦失去這一核心內容，核心價值，就如無本之木，無水之源。