在中國近數十年經濟高速發展過程中，中國的企業尤其是民企也經過幾十年市場經濟大浪淘沙的歷練，借著經濟發展的大勢蓬勃發展。很多有理想、有目標的企業家期望將企業做成一個可以持續發展的優秀的企業。為此，他們期待著職業力量的加盟，希望職業經理人以系統化、結構化的優勢與他們的自身的敏銳的商業洞察力互補，相得益彰。而對于職業經理人來說，尤其是比較高端的，經過數年甚至數十年行業與企業管理的積淀，也期待一個民營企業提供平臺，大展身手、實現價值。由此看來，似乎兩廂情愿，接下來的情節應該是兩情相悅才對，但是根據統計的結果，職業經理人尤其是高端的、空降的職業經理人存活率很低，存活率（超過兩年的）不超過30%。正如沒有人是為了離婚而結婚的，所有人都是為了一個美好的愿望才走到一起，但是為什么兩廂情愿之后期待的兩情相悅卻往往演變成變成分道揚鑣呢？

 從道的層面化解術的障礙

    我也一直在想，為什么會有這么大的流失率？我聽到的基本有幾種說法，一是到了空降的職業經理人那里，變成了“我認為企業應該具備相應的業務流程怎么沒有？”“我認為企業應該有職業的習慣怎么差得這么多？”“我認為我需要一個專業化的團隊完成工作可是他們很不專業”“我認為我們要有戰略目標有戰略執行有全面預算管理有????”原本沒有降落之前的相同理念就像愛情的浪漫，而運營的問題是每天都在發生的，就像生活的瑣碎與平淡。所以，無論企業的問題還是生活的問題，歸結到最后都是人的問題。失敗的婚姻有些可能不是因為志不同道不合，而是受不了日常那種瑣碎的不默契、不和諧。失敗的空降，有些也不是因為當初的理念一致發生了顛覆，而是對很多運營細節的設想與現實有巨大差異，當你天天被不認同的運營細節所打擾，所折磨，就會越來越痛苦，甚至覺得一走了之就會解脫。我想，這就是空降的職業經理人流失的一個重要原因吧。

    這種失敗與落地障礙來自于空降的職業經理人所理解的企業與真實企業的區別。所謂有沒有一個完備的流程、有沒有一個好的決策體系、有沒有一個好的溝通習慣、有沒有一個好的會議機制????這些都是“術”。我一直認為，企業的理想與目標是“道”，運營細節是“術”。所謂先“明道”，再“優術”，則是看起來很美，做起來很難。一個幸福的婚姻需要的不僅僅是感情，還需要智慧；一個成功的空降需要的不僅僅是理念，更需要智慧。一個幸福的婚姻的本質與一個成功的空降很類似，那就是情感基礎與理念一致，將成為包容、欣賞、忍讓、承擔的前提，而非不斷質疑的理由。

    中國的民營企業快速發展到今天，實際上有些成功因素是非常類似的。反應快、決策快、市場洞察力好、勤奮，這些都是共性。然而反應快也是告訴你，它沒有完善的決策機制；速度快是告訴你，它的管理非常粗顆粒，不夠精細化；決策快是說明它是一個人或者少數人的決策，不是集體按照一定的流程，以事實為依據，以數據為核心做出的。這些既是它的成功因素，也是企業邁向職業化的障礙。從另一個角度說，若是沒有這些特點，民營企業很可能也不會走到今天的成功。我們首先是尊重成功，然后再以自己的專業能力職業素養給企業增添職業化專業化的營養，與企業共同走向更高的階段。

    從術的層面解脫  相對于在西方成熟企業或者一些相對規范化的規模企業積累了相當經驗的職業經理人，中國民營企業發展的特殊背景與職業的環境有所不同，這種差異如果沒有親身經歷過你永遠都不知道。職業經理人碰到的困難往往是太拘泥于術的層面。我一開始進來遇到的問題就是怎么開會、怎么說話、怎么交流，太簡單的事了，都是術的層面，最基本的層面。但人往往因為一進來先接觸到這個層面，一下子就會覺得好多的不和諧，我覺得這個對職業經理人來說，可能是一個誤區。

    所以你要跳出這個術的層面，從道的層面去看。很多的夭折都在于沒有從術的層面解脫出來，太希望別人以你習慣的方式去工作，去溝通，去走流程。你可能習慣辦公桌上筆在右邊，伸手去夠，卻沒有拿到，這時你就開始感到不舒服。這可能有兩個辦法，一是你在右邊放一支筆。但如果你發現這個桌子的右邊沒有位置的時候，可能就要改一改筆的位置。職業經理人往往是以我為標準，不愿意讓自己改習慣。

    盡管你在接觸術的層面，但要從道的層面去理解，化解它。你不能還不怎么熟悉這個水性，就要拼命游過去，那可能真的會淹死，因為你不知道哪有漩渦，哪有暗礁。你需要先搞清楚為什么會形成這個習慣，它們會不會對你堅持的理念產生巨大挑戰。我自己也有這種經歷，一旦把自己放到一個特別具體的環境里面，就會渾身都不舒服，因為誰都不可能造一個跟你理想中一模一樣的環境。磨合的結果不是融合就是化膿后分開。其實在這個層面，職業經理人要富有更多責任。因為你來到這家企業是為了發揮價值，如果到頭來自己天天拘泥于“他們這樣說話不對”，“他們那么開會不對”“什么流程都沒有怎么做事情”，“這些數據怎么都不分析”這些問題中，實際上已經遠離了你原來的目標。

境界有高下

    說到底，還是境界有區分。你如果志不在此，不是為了一支筆的細節糾纏的話，可能就不會太在意這個非常細節的不自在，你就會說即使放在桌子的左邊也沒關系，雖然我不太習慣，但它也能用，最多再研究一下為什么他們都喜歡放在左邊。而職業經理人很多時候可能只是指責說，“你們這幫人太不職業了，都不知道筆應該放在右邊?！痹谶M入一個不是很職業團隊的時候，我們往往居高臨下，覺得自己肩負著教育的使命。但不要忘了，企業家沒有無能的，也沒有缺乏智慧的，只有跟你不志同道合的。他們都是很有能力的人，憑什么你到這個團隊之后，不虛懷若谷去看他們為什么有今天的成功，再去思考自己又能做什么，怎樣錦上添花或者雪中送炭？西方企業不需要你想太多人性上的問題，它本身就很理性，工作就是工作的角色。但在中國，往往要顧及這個企業的文化，它有它的情感和方式。如果你連這個都沒有了解，就不認同，顯然是一種居高臨下的姿態。

    職業經理人三境界  我觀察了一下，成功留下的職業經理人實際上還有兩種結果，一種是很正面的，已經基本找到了自己的位置，盡力而為讓自己的職業能力幫助企業進步。還有一種就是完完全全不作為了，反正我這樣做你也不舒服，那樣做你也不舒服，努力干什么呀？這種更糟糕，因為你完全用一種負面的心態，“不職業”地做職業經理人。

    職業經理人可能也分幾種：把職業看成事業的，我們稱之為事業經理人；把職業看成職業的，我們稱為職業經理人；把職業看成獲取名利的工具的，我們稱為功利經理人。

    所謂事業經理人，是受使命驅使的，他期望他的經驗、能力能真正的為成就一份事業作出貢獻。他需要去成就自己，貢獻價值。記得我在《邁過空降坎》這篇文章里提過，海德寬闊，是因為其深厚。志存高遠的心胸，是不會陷入“術”的層面的困難而輕言放棄的。第二種職業經理人常常是外企背景的，因為西方企業管理的基礎是理性與科學。他們貢獻專業能力，也能夠帶領團隊完成工作。但是更多的時候，如果“術”的層面尤其是一些標準和流程企業不具備的話，他們多半會束手無策，或者抱怨。因為他習慣在一個流程和標準工具非常完備的成熟管理環境中工作，沒有那些基礎設施，就沒法兒干活。同時他們很理性，多數會理性地判斷這個職位若是要求我輸入很多，給我的晉升空間不大，那不行；要求做很多基礎工作，原以為當大廚的現在得洗菜刷碗，那不行；隨時與獵頭保持聯系，了解行情，若有薪資職銜更高的，不怕跳槽。最糟糕的一些人，在企業中完全看政治風向決定自己的觀點和原則，價值觀就是趨利避害，尋找升官發財的捷徑。我曾經說，這樣不職業的“職業經理人”有時候危害更大。這樣的職業經理人，企業也只能是用其所長，以“理”相待，但是要委以重任，可能所托非人。第三種職業經理人我最不能認同，他們只為功利只為錢。對于企業的前途與未來毫不關心，只要是能把自己的上司或者老板糊弄好了就心安理得的拿著高薪什么都不做。永遠有一大堆借口，以往的經驗和閱歷變成了指責別人逃避責任的工具。有的還斤斤計較，對團隊封鎖自己的專業知識和工具，完全無法成為團隊的榜樣。若是企業不幸請到這樣一位功利型的經理人，又擔任了核心的高層職位，那么企業真的會因此付出代價，不僅僅是薪資，更重要的是浪費了時間，對職業化的信心也會因此倍受打擊，同時在高速發展期，企業也可能因此喪失很多機會。

不要做一顆金螺絲

    職業經理人好比是一顆螺絲釘，民營企業的發動機是鐵的。你不是要去擰上以后給所有人炫耀說我是多么金光燦燦，所有人都來看我。而應該先把自己熔化了，跟這個發動機融在一起，讓這個發動機含金量提高，所有人都不知道你到底在哪里，但整個發動機的感覺比以前好了，這就是所謂的融入。生擰上去的金子永遠融入不上去，永遠都是個花架子擱在那兒，其實也起不了作用，發動機的系統性不會提高。系統性習慣沒有建成的話，你越強調自己的含金量，就越會遇到反對和抵抗，這是人之常情。

    民營企業最有活力，最有期望，也往往最難存活。它的發展過程、它的老板的狀況，已經決定了這里的環境肯定不是職業經理人想象中的那樣，一定有它的問題存在。經理人抱怨遇到這些問題的時候，實際上是說明自己準備不夠，自我認知太高，以自己為標準，而不是以客觀事實為標準。

    嘗試用一種潤物細無聲的方式去改變它，一旦你把自己定位成一個金螺絲的時候，就已經不職業了。把自己定位成“金螺絲”，實際上你已經把自己跟它分開了，就是為了炫耀一下是多么的職業，怎么可能去負這個責任？很多時候，那些從500強的規范企業空降到一個不夠規范、規模比較小的企業的職業經理人，最大的一個誤區就是不斷顯示我原來的企業比你這里要好很多。這有一點像一個健康人在一個病人面前炫耀，其實于事無補。你如果是一個醫生，應該很清晰地知道去怎么幫助他，而不是不斷地去讓他痛苦。