京東2015年第三季度財報顯示，第三季度凈收入為441億元，同比增長52%；但京東依舊在虧損，三季度凈虧損為5.308億，凈利潤率為-1.2%。虧損面較去年同期有所擴大，至今已連續虧損了8個季度。針對京東今年第三季度GMV（成交總額）增速下滑明顯，有人預測，京東增速下降的趨勢已確立，即拐點已至。

針對剛剛過去的今年的雙11，劉強東說：“價格戰已經打了三年了，我想我們沒必要浪費時間來討論這個問題了。”一方面，電商之間以低價這種多方共輸為結果的低水平競爭是到了該告一段落的時候了。另一方面，何為電商3.0階段？中國電商未來發展趨勢與競爭格局將成為如何？用戶不一定太關心，但想顛覆原有電商格局者必然會關心。

阿里做自營，“京東味道”趨向阿里化，這可能都不是出路

一般認為，國內大的電商將趨向阿里和京東模式的結合，雖然有可能他們都不會承認這一點，但一邊做自營，一邊引入第三方賣家在一定程度上已經是事實。在你來我往的對抗中，阿里和京東都在不斷學習對方的長處，補齊自己的不足。

就目前虧損現狀，顯然有京東故意為之的意味在里邊，而且在未來一段時間內，京東可能仍將繼續這種狀態。劉強東曾多次向投資人表態，在資金安全的前提下，京東會加大投資，以確保旗下電商業務奪取更多的市場份額。而京東從另一角度發展的到家業務和金融，暫時可以看成其電商核心業務進一步發展的工具。

2013年第一季度，京東自營、第三方的GMV分別為180億元人民幣和60億元；2015年第三季度，自營、第三方GMV分別達到610億元和500億元。就產品層面而言，不管京東如何增加自營的商品種類，與大眾最初的印象比，京東都在逐漸去“京東化”，而趨向阿里模式，即第三方占比將逐漸擴大。

從整個行業特征看，似乎電商想要做大做強，完全自營或是完全介入第三方，可能都沒辦法達成電商企業想一統江湖的目的。看似行業未來的發展方向可能是阿里模式與京東型的結合，其實不然。如果當務之急不是提高本身的生態體系，并讓企業自身的輔助業務為電商核心業務提供更多便利，那么一切創新定律或都失效了，亦即什么都這么簡單是不可能的，或可能性太小。

Q3，蘇寧營收為305億，相當于京東核心業務真實GMV的81.6%

這個數字告示，對于那些越來越多、各種各樣、暗流涌動、自由自發、規模不一但可能志存高遠的垂直型電商來說，其發展路徑未必與阿里和京東相同。雖然垂直電商多數也正在借鑒京東崛起模式，加大倉儲的覆蓋面，探索自身的物流體系等，但還有一批無拘無束者，他們的顛覆力是潛在的。時代不同了。

比如，有評論稱微信、QQ的導流作用被高估，第三方平臺貢獻接近“天花板”。另外，“拐點”還表明，京東各項費用占比并沒有隨規模增長下降，反而上升，呈現規模不經濟。

劉華鵬老師在北京大學講授互聯網+電子政務人才培訓管理

形而下，高服務質量與低服務成本的交匯，永遠是勝利的基礎。

行業站打到最后，就只剩下文化在戰斗

首先，這是真理。

很明顯，目前以阿里和京東為首的電商競爭格局還要持續一段時間，但電商領域經歷了高速發展后，本身的弊端也日益顯現。

就整個行業而言，騰訊利用微信為京東引流的效果證明，利用社交做入口，幾乎帶不來過多的用戶增長和成交量；電商本身意在嘗試的消費金融能在一定程度上維持目前平臺的用戶規模，但若論新的拉動增長點，或許遠遠比不過支付、物流環節等輔助手段。

什么才能體現電商價值的根本呢？

若就任何一家新、舊、大、小、目前、潛在電商企業本身而言，對整個價值鏈的經營在電商3.0階段顯得更為重要，本質上其實是對價值鏈的不同認識。任何行業中的競爭者們爭奪到最后，用戶資源和資本等工具性產能發揮的空間都將有限，企業本身的“性格”決定了最后行業的贏家。

劉強東變得有所畏懼

以目前的劉強東為例，他對消費者的體驗極其在意，也決定了他可能更關心將公司目前的電商業務做扎實，至于企業幾十年的業務發展，無過多設想。

但有一點變化，是至關重要的。他強調：不希望京東樸實的文化被那些打打殺殺稀釋掉。零零總總的嘗試后，京東漸漸明確了以電商、金融、技術（包含云計算）為主的業務，與此無關的都果斷放棄。這個領導者變得有所畏懼。

劉強東認為未來京東只存在兩個風險：戰略和文化。這種風格多多少少有點像吉姆·柯林斯提到的第5級經理人。那些從優秀到卓越的公司有著這樣的領導人，他們謙遜卻意志堅定，為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事。

不同行業間的C&P，C對了就是創新

找一個視頻行業的例子說說事，聽聽而已。

按照App Annie全球應用指數發布的榜單顯示，在全球收入App榜單里，第七名出現了愛奇藝的身影。而《網絡視頻個人付費行業白皮書》數據顯示，2014年年初至2015年年初，中國視頻個人付費市場規模從2.1億元成長到5.9億元，年度同步增幅高達178.1%。付費模式正在開啟新的應用時代。

若電商平臺也采用用戶付費模式，不僅能收集有效數據來解決物流效率問題，還能提高用戶粘性，平臺服務也能夠得到數據支撐下的提升。平臺可以兩種模式共同運營，一個采用會員制，一個不采用會員制，而會員制便能為客戶提供更快地送達體驗，更好的售后服務。

一方面是以更開放的姿態面對商戶，將平臺收益最大化的讓渡給合作者，開創利于合作的生態環境，實現共贏；一方面以會員的形式，服務不同層面的用戶，將用戶需求進一步細分，利用大數據分布倉儲和提升物流。

對電商企業的未來，以下四個物理點值得思考

首先是“亞馬遜式”的成功。亞馬遜的市場活力在于，其一直在刻意控制自營業務的毛利，這有助于為整個產業鏈經營能力施加持續的動力，并使其在市場上對競爭對手持續施壓，而這些將為價值鏈經營提供基礎。即價值鏈的構建。

其次，“京東式”思維，企業在拓展市場的同時，也應剝離企業本身的價值，使企業自身的文化價值影響整個產品業務，即梳理能夠推動整個企業前進的文化信仰。

第三，創新點的嘗試，例如付費模式。行業出現困境，表示舊模式的負面影響越來越突顯，創新迫在眉睫。當初視頻網站付費的模式也曾引起嘩然，現在音樂媒體要在走付費模式。所以平臺推出付費體驗未嘗走不通。

第四，即物流的管理。“電商的難點是物流，物流是電商的核心競爭力，是決定電商生死存亡的關鍵。”就單純業務屬性而言，這句話真實的反映了現狀，所以目前的市場格局，如何搭建物流體系還是競爭的關鍵。業內人士認為：光靠“四通一達”的素質提高，并不能真正解決電商的物流問題。無論是自建物流、倉儲，還是與專門的物流公司合作，癥結在于電商企業對這個物流體系的控制和管理。

對電商企業的未來，以下一個化學反應點更值得思考

能夠標示一個時代的企業，他們的潛力和表現出的社會價值往往與其文化內涵相呼應。我們意識里呈現的電商行業布局者們，能以文化韻味留下印象的寥寥無幾。大家多在以急促的步伐拓展著企業的骨架，至于什么時候填充血肉，甚至能不能想到給企業注入靈魂，不得而知。

京東開始變得溫柔，它開始真正以自己的獨特形態與市場、與商業、與用戶、與時代對話。

物理表象是外在的，化為反應是內在的。