最近，我開始重新思考一家公司的管理：目標從哪里來？如何尋找路徑？資源怎么投？

讀完《三體》，我總結了一句話：升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。

公司的好壞=戰略×執行。

創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。

戰略制定的重要性遠遠大于執行。我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。

劉華鵬老師在廣東順大集團講授互聯網思維

那么，如何才能制定一個好戰略？我總結了一個戰略三部曲。

先說戰略第一步：預測。

預測就是找到大風口，做快樂的豬。過去，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發現，美國人工作那么悠閑，世界很多發明卻都是他們干的。其實，本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。

怎么做預測，我認為有三點：

第一點是穿過未來看現在。我們需要站到一個更大的高度回看現在，用預測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執行方面的依賴。

第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現象即規律。不要看到別人強了，就覺得這個沒什么了不起，那個也沒什么了不起。要思考，滴滴為什么成長那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機會？

第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。早期創業者唯一核心的資源就是時間，就是不斷試錯，不斷獲取經驗值。當公司到一定規模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產品就是一個四人小團隊發現的。

預測的目標，是創造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。我相信兩年后的獵豹，移動會更強。

而在新的市場，你要邊緣切入，追求垂直市場的第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打，這樣最后會死得很慘。而只有“第一”才會被人記住。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置往下切。

切，不是排山倒海進入。這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點。

戰略第二步：破局點。

你要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。

微信紅包就是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，與阿里巴巴一樣的機會，持續投入多少年，多大的投入都打不動。后來出來一個微信紅包，現在跟阿里的日均用戶差不多了。春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬云寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個尖錐一樣的破局點，來回反復的沖擊。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢？從創業者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。破局點的尋找，本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業都掀掉。

找到這個破局點以后，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰略第三步：All in。

任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上。想盡所有辦法，努力到無能為力。

當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個系統清理的APP。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回復。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應語言回復。回復以后就會變成意見，立刻改善產品。

后來我們加速商業化。資源的投入又上了一個新臺階。我們每天都開例會，在各種產品細節中尋找破局點。三個月內，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。

互聯網時代的公司，要把它想象成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當業務不斷向上長時，又會出現各種糾結痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。

戰略就是制造最好的火車頭、淘汰壞車廂。