企業文化是推動一個組織和企業發展的強大精神支柱和動力源泉，對于提高企業組織的發展能力和管理水平、增強內部凝聚力、提高技術創新水平和打造核心競爭力，進而推動企業實現又好又快發展具有根本性的作用和意義。
而企業文化的本質，被認為是“一個特定組織在處理外部適應和內部融和問題中所學習到的，由組織自身所發明和創造并且發展起來的一些基本的假定類型。這些基本假定類型能夠發揮很好的作用，并被認為是有效的，由此為組織或企業成員所接受。”（埃德加.沙因）。沙因對組織文化的研究為我們認識自己文化的深層本質提供了工具，我們需要從根本上進行改變才能適應新的變化，而不僅僅是簡單的改變戰略、組織結構、管理系統。
如何適應組織內部和外部環境的變化是企業組織經營過程中永恒的課題，所謂適者生存、與時俱進就是這意思。特別是近年來環境變化的速度越來越快，適應環境變化的重要性也越來越高。為了適應變化，企業需要具有新的思考方式和行為方式。
當今,隨著信息技術的迅猛發展，全球已經進入移動互聯網時代，經濟技術范式的變革已開創了網絡經濟時代新紀元，市場需求、管理理念的變遷以及虛擬技術(VT)與信息技術(IT)的廣泛應用和迅速發展,無不要求企業文化與時俱進,以匹配的文化和思想作為企業的持續永久的競爭優勢。因此，如何把握移動互聯網時代條件下的企業文化建設的新特點，并找到推進企業文化建設新的有效的方法，是當前有關理論和實務工作者應該深入思考的問題。
互聯網的時代特征
互聯網之所以這么快地擁有了時代特征，是因為它本身就是一種文化。它體現出的比以往更為開放、更懂得分享、更懂得承擔責任、更為透明的系列價值特征，貫穿為若干種價值體系，作用在現實環境中，必然引導出互聯網時代帶來的顯著變化。
互聯網時代的顯著變化和特點，表現為網絡化、平臺化和信息多元化。
網絡化就是借助云計算和互聯網技術，把虛擬世界和實體世界聯接到一起，形成了上下貫通、左右無界的現實世界。表現在企業組織上，可以明顯地感覺到：傳統文化帶來的是科層組織，而網絡化帶來的是扁平化的組織。扁平化組織相比傳統的科層組織，效率更高，對市場反應更快。但最重要的是，在互聯網時代扁平化組織更容易把企業、員工和客戶變成一個“利益共同體”。比如京東網就是把企業和公司員工和消費者組成一個利益共同體，這是網絡化所帶來扁平化的組織對企業最大的影響。之前在科層組織里面員工是聽領導的，但是在互聯網時代，員工也好，企業也好都要聽客戶的，是圍繞客戶來設計產品和服務。如此巨大的變化會導致企業員工真正明白客戶是什么？你的客戶是誰？你為客戶創造什么價值？為客戶創造價值的同時為你自己創造什么價值？如此大的變化，企業的價值觀必然隨之改變。
平臺是一種可以快速配置資源的框架，所有的資源都能以最快的速度配置，并力求最大的共贏效果。傳統經濟驅動企業發展的原動力是錢德勒所說的“規模與范圍”，但是驅動互聯網時代前進的原動力是平臺。平臺化的精髓,在于打造一個完善的、成長潛能強大的"生態圈"。它擁有獨樹一幟的精密規范和機制系統,能有效激勵多方群體之間互動,達成平臺企業的愿景。平臺化可以通過符合行業標準的設計來加速價值的轉化，它提供了完整的建立、集成、現代化和部署的端到端平臺，通過減少混亂和增加可預測性來提高效率。它允許在企業內大范圍重復使用流程、技能、生命周期工具和資產，以響應瞬息萬變的業務環境。互聯網時代的平臺化特征，對企業的經營理念和管理理念帶來的變化是巨大的。
信息多元化是指信息的來源渠道多元化、信息的數據海量化，信息的價值判斷多樣化。此時對企業來說，價值觀管理就成為企業文化建設的主題。價值觀管理作為一種管理思想，是由美國的西蒙·L·多倫提出來的。他認為，進入21世紀，隨著知識型員工數量的不斷增長，依靠員工的個人價值觀與組織的集體價值觀來進行管理，已成為有效提升組織效率的最重要手段。在互聯網時代，價值觀管理由其重要。以后有機會深入探討這個命題。
顯然，互聯網時代的企業文化建設，對老企業來說是如何適應互聯網帶來的變化，對新企業來說是如何體現時代特征。這是因為，企業文化是企業適應特定環境的產物，是企業適應特定環境的經營哲學和價值觀的集中表達。
如何體現互聯網時代特征？
首先，價值觀的塑造應該體現互聯網時代的特征。我們價值觀體系里有經營理念和管理理念。互聯網時代的這些理念和傳統的概念有很大的變化。舉個例子，過去制定戰略，都會按照傳統的長效機制和經典理念研究一個長期戰略，但是互聯網時代變化太快，此時的企業需要的不是“長戰略”，而是“快戰略”，也就是要根據外部世界的變化非常快速地制定一個制勝戰略，取勝之后，必須馬上再制定出一個新的戰略，來替代原來的戰略。這就叫做“瞬時競爭優勢”。這個理念是美國哥倫比亞大學的一名教授提出來的。她認為不斷地把“瞬時競爭優勢”連接起來，方能夠保證公司在較長的周期內取勝。它們摒棄了“穩定是業務的常態”這一傳統觀念，甚至不再以“穩定”為目標。這些公司鼓勵持續性的變革，規避僵化帶來的風險。它們的戰略觀與眾不同——認為戰略是流動的，以客戶為中心并且不受行業限制。在制定戰略時，這些公司定義競爭領域、評估新業務機會以及創新的方法也與傳統方法截然不同。這種個顛覆性的創新，對企業界沖擊很大。類似的變化，我認為在塑造價值觀時要反映出來，體現出時代特征。
其次，就是要真正形成以人為本的價值觀。剛才講了扁平化組織帶來的巨大變化就是：體現出每個員工如何以客戶為中心在滿足客戶的同時去實現自己的價值。顯然，在網絡化組織中，整個管理的重心就從管理員工的群體逐漸變成企業的領導幫助員工去實現客戶的想法，領導的任務相應地變成了協助每個員工實現個人和組織目標。企業文化建設的目的在于創造一種促進員工不斷學習的組織氛圍，形成組織不斷創新的核心能力。
幫助具有創造力的員工，且其專業化技能能夠得到充分的發揮，是企業文化意義之所在，也是企業生存、發展的核心動力。互聯網時代的企業管理實踐中，網絡化信息替代傳統的規章條例，領導層的決策權和權力控制也受到一定程度的削弱。新的管理環境，要求組織高層在實際的管理工作中，創新管理模式，不再局限于以往高度集中的權力控制。而應致力于企業文化的新發展，實施分散性的管理策略，增強組織的機動性、靈活性。把員工的個人的組織行為納入集體范疇，尊重和培育其個性化的拓展。因此，員工創造性和個性的發揮也就成了互聯網時代企業生存和競爭的核心動力，在這種情況下，管理者以分散化管理來保障組織的有機性和靈活性，放松了組織的集中控制，此時，就必須依靠企業文化來維護組織的運作，將員工的個別行為整合到企業目標中去。以人為本就此成為必然。
第三，文化管理成為企業管理的最高階段。原來做企業文化咨詢時我們更多會多強調企業有自己獨特的文化，有較強的文化引導力和約束力，但是在移動互聯網時代體現出的通過價值導向引導、企業管理策劃，動作信息傳遞等，達到能夠使每個員工知道這事該怎么做？自己該怎么去做？用什么標準去做的目的，我覺得這應該就是以文化為中心形成它的管理機制。
很多企業原來一直沒有特別想明白的為什么企業管理的發展是一種由古典管理、科學管理到文化管理這么一種遞進，并且文化管理成為現代企業管理的最高階段，在這里我們可以找到答案。因為網絡型的組織有效性取決于組織的自我協調能力和自我實現能力，而這種能力是靠價值觀、靠文化來管理的，來源于組織的文化。彼得·得拉克把網絡化組織比喻成一個交響樂團，在這個“交響樂團”中，只有一個最高指揮，構成組織的成員，是大量的各類專家,他們依照自己的“樂章”工作,而“指揮”與“樂手”,“樂手”與“樂手”之間的“指令”“交流”就是電子脈沖和網絡。正是組織目標、價值原則這些無形的文化因子,它們構成的一個無形的“電磁場”成為組織中一種無形的組織和協調力量,從而使各組織成員個別的行動能圍繞組織目標有序地進行。
由此我們也可以得到另一個結論：互聯網時代企業文化建設的方向是什么樣子的？就是三個面向，第一個面向客戶，第二個面向員工，第三個面向可持續增長。要樹立客戶導向的經營理念。前端對客戶負責，后臺對前端負責。企業從管理高層、中層干部、一線員工到后勤人員的全體員工，從市場調研、研發、生產、銷售到售后服務的全部價值鏈活動都要圍繞客戶需求的滿足而運作；要堅持以人為本，因為員工滿意和上下同欲意識的培養非常重要。企業文化必須以人為本，員工滿意、員工忠誠是客戶滿意、客戶忠誠的先決條件，進而決定著客戶是否滿意企業提供的產品或者服務，這是一個連鎖性的環節。在互聯網時代，員工的積極性與創造性及附屬于員工的知識對企業文化的影響、對企業的成功比以往任何時代都要重要，深深的影響著企業的存在與發展。
如何進行互聯網時代下的文化建設
我們首先需要強調的是：互聯網和互聯網思維是兩個概念。互聯網思維不只是有互聯網公司才有。互聯網思維作為一種思考方式，是對傳統企業價值鏈的重新審視，并且將傳統商業的“價值鏈”改造成了互聯網時代的“價值環”。
互聯網時代下的企業文化建設，無疑要根據扁平化和網絡化組織的特點，創建有利于員工積極性發揮、有利于資源共享的企業文化氛圍，形成與網絡化組織和管理相適應的價值觀。企業文化的構建一般包括物質層面的構建、制度層面的構建和精神層面的構建等三項內容，在網絡經濟條件下，這三個層面的構建應有新的方法和新的要求。
物質層面是企業文化核心層面的外在表現，也是能為企業內外公眾所能直接感知的可視和有形部分。通常我們將此層面的企業文化建設，叫做企業理念的物化。理念的物化，既要展示出企業的精神風貌，也要展現出公司的品牌形象，所以要有計劃地實施，色彩、標識、理念口號等要合理布局，有效運用。除傳統的表現形式外，還應重視網絡載體的建設以擴大內外的影響。
制度層面是企業文化得以落地的有效保障。設計合理的制度文化，對企業員工的行為有著重要的引導、約束和激勵作用。企業文化價值體系中的每個理念，都必須有制度支撐和落實。而在互聯網時代，制度文化更要體現出制度引導、分工明確、權責對等。像阿里巴巴對員工的價值觀行為考核、寶潔公司對員工的價值觀引導下的能力考核、華為對員工的工作態度的考核，都是價值觀和制度有效匹配的典型。
精神層面的構建是企業文化高層次的構建，是確定企業存在的意義、追求的目標和差異化競爭的核心，是企業保持持續競爭優勢、打造高效團隊的根本。企業文化的精神層面實際上一系列符合內外環境變化的價值觀構成的價值體系，主要包括企業的哲學、使命和愿景、經營宗旨、經營特色、核心價值觀等等內容。但是不管是傳統時代還是互聯網時代，企業都必須以客戶為中心、以奮斗者為本和持續創新。這是企業的特性和基本規律所確定的。名滿世界的華為和聯想的核心價值觀，就包括這三點核心價值導向。當然，在互聯網時代，精神層面的企業文化建設更應該強調要樹立內外部顧客導向的經營理念，企業從管理高層、中層干部、一線員工到后勤人員的全體員工，從市場調研、研發、生產、銷售到售后服務的全部價值鏈活動都要圍繞客戶需求的滿足而運作。同時要堅持以人為本，尊重員工。員工滿意、員工忠誠是客戶滿意、客戶忠誠的先決條件。員工的積極性與創造性對企業的成功比以往任何時代都要重要。海底撈和順豐的核心價值觀將尊重員工放在第一位，就是體現了尊重人的根本。全球最大的快遞運輸公司之一，美國的聯邦快遞更是創造了PSP模式：
聯邦快遞的創始人史密斯先生認為，員工是決策制定體系中不可或缺的一部分：“將人置于第一位，他們便會提供高水平的服務，利潤便會隨之而來。”
傳統意義的企業文化從精神層、執行層、物質層三個方面為企業塑造了獨具特性的文化形象，推動了中國企業的快速成長。但是在市場發揮決定性作用的互聯網時代,企業文化不僅局限于此,更應是與發展相結合、與管理相協調、與人本相呼應、與品牌相促進的全新的文化創新體系。由此華夏基石提出了企業文化管理的概念，認定企業文化管理屬于企業管理范疇，是企業管理到目前為止的的最高管理階段。顯然此理論與互聯網時代的企業文化建設同源。
和以往一樣，即使是在互聯網時代，每個企業組織都會有自己獨特的文化，也必須有一定的文化約束力，通過其文化的不同強度會對組織成員的態度和行為產生不同方向和程度的影響。強勁的企業文化，通過決策層的策劃和網絡的信息傳遞，能夠使組織成員清楚地知道“此時事情應該怎么辦”；企業各項工作的明確的標識、口號，通過頻繁的網絡溝通和協調，使得企業成員之間分享企業價值觀,共創企業價值觀；通過網絡宣傳，使組織成員具有共同的價值觀體系，使組織更具特色，在成員心中形成強烈的歸屬感。
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