2004年,京東在剛起步做電商時，只有36名員工。我于2012年8月加入京東時，員工數已擴展到2.5萬人。截至到今年6月底，京東的員工已超過8萬人。這在移動互聯時代是難以想象的巨型公司。

京東是如何組織近10萬名員工一起高效地工作的？如何讓人力和其他要素進行有效組織和配置，如何讓這近10萬名京東人與公司一起成長？

在我看來，這些問題要放在一個大的背景下去理解。在后工業時代，“公司”這種組織形式正在被消解，也在被重新定義，而京東在這條路上正進行著自己的探索。

指數級增長和組織變革

2004年，京東剛起步做電商時，只有幾千名注冊用戶；到今年第一季度，我們年活躍用戶數已超過1億。此外，京東的GMV高速成長，2014財年GMV達到2602億，增長是行業平均增速的兩倍，這是非常驚人的增長速度。根據艾瑞咨詢數據統計，2015年第一季度，京東在自營B2C的市場份額達56.3%，已經是中國第一大B2C電商。

我經常在高管群體里面聽到這樣的話：“很少見到一個過了千億銷售規模的公司，還這么折騰！”其實，正因為京東的“折騰”，才有了高速的成長。就像谷歌，雖然已經是全球互聯網公司學習的標榜企業，仍要進行重組成立Alphabet，這就是“折騰”。

為什么在已經擁有了指數級增長的情況下，還要進行組織變革呢？很多京東人也常常問我這個問題。最近，我讀到谷歌掌門人埃里克?施密特的新書《重新定義公司：谷歌是如何運營的》后，有了新的啟發。

在這本書里，施密特開篇就為信息經濟下的公司變革進行了把脈。他指出：“有三股強大的科技狂潮匯集在一起，讓多數行業的大環境發生了乾坤挪移。”這就是已經滲入我們生活之中的互聯網、移動設備和云計算。

這三股力量讓整個人類社會都處在巨變的浪潮之中，而且這種巨變在今天的科技水平之上所帶來的影響都是指數級的。現在，一年的變化趕得上過去10年的變化，一年的技術進步比過去10年的技術進步都要快。可以說，今天我們處在一個非常好的時代，往前看30年，往后看30年，真的沒有人比今天的我們更為幸運，機會更多。

但也正是因為這種翻天覆地的變化，這種指數級增加促使我們必須不斷地變革，不停地“折騰”！以京東所在的行業為例，當信息、連接以及計算能力這三大生產要素成本降低后，配送渠道和手段、市場覆蓋面、商品種類和貨品來源都更加豐富和多樣化，行業進入的門檻也得到了相應降低。可以說，隨著信息技術革命的深入發展，工業時代已暮色昏沉，新一輪信息賦能時代已經到來。而工業時代的產物——公司及其傳統的組織模式，也行將瓦解，新的組織方式已展開雛形。像谷歌這樣領先的科技公司已經在這條路上探索已久，而京東同樣是在信息化大潮和商業巨變中成長起來的公司，且正在引領變革，不斷超越曾經的“巨人”。

價值觀是組織的核心競爭力

京東能夠管理好目前近10萬人的團隊，起關鍵作用的是幾張簡單的表格。其中最重要的表格被稱作“能力價值觀體系”，是京東人才評估的重要指標，為我們選人、留人、以及辭退員工提供了重要的決策依據。我們堅信在互聯網時代，要打造有競爭力的團隊，一定要尋找與公司的價值觀一致的人，因為只有價值觀的統一，才能激發他們在你的平臺上做出最大的貢獻。

可以說，京東用人，價值觀第一，能力第二。如果一個人的能力非常強，但是他的價值觀跟公司的不匹配，我們堅決不用。京東把這類人叫“鐵銹”，在團隊中具有很強的腐蝕性。因為他們通常能力強，口才好，能成為群體的領導，同時當他不認同公司價值觀的時候，就會對公司造成巨大的殺傷力。我們認為，“鐵銹”一分鐘都不能留，寧愿職位空著，也不讓“鐵銹”在這里。

這正是埃里克?施密特所說的“寧可漏聘，也不誤聘”。我很認同谷歌的做法，他們不會因為是一個不那么重要的職位，就輕易做出招聘的決定。施密特在《重新定義公司》中詳細列出了谷歌的招聘準則，其中最重要的一條就是：“雇用那些能對產品和文化帶來價值的人，不要雇用那些無法為產品和文化帶來積極影響的人。”這和京東的招聘和管理原則不謀而合。

還有一點比較有意思的是，他在書中提到了“谷歌范兒”，與一般認知能力、職位相關知識，以及領導經驗并列為評判人才的四大板塊。在京東選人時，看的也是“JD范兒”。我們的CEO劉強東先生曾提煉過一句話：走正路、做好人，靠自己的智慧和汗水去創造自己美好的生活。

如何激勵“JD范兒”的員工？正確方式是給機會，給平臺，也就是賦能。每年的這個時候，京東會進行圓桌會議，開放式地進行人才盤點高，客觀、公正地把公司各個層級的高潛人才選拔出來，包括P序列、M序列。對于高潛人才，我們會提供一年的在職訓練計劃，為他們營造可以發揮的平臺和快速上升的通道，加速他們成長的步伐。比如，今年我們就為核心中層管理者開設了中歐京東班，專門為他們開設了定制化的課程。對于基層的配送員，公司的學習和晉升機會同樣為他們打開。我們和高校聯合開辟了“我在京東上大學”的遠程自學項目，我們的基層員工可以在京東工作的同時，完成進修，拿到學位；另外，京東的渠道下沉靠的就是他們，在經過多年的京東認證后，我們會提供資源幫助和鼓勵我們價值觀過硬的配送員回到家鄉建立配送站，讓他們繼續京東價值觀的傳遞和有自己的生意。

創客化管理，解決人的問題

最后，我想談談京東的創客化團隊管理。施密特在《重新定義公司》中給創客化團隊做了清晰的解釋，指那些不僅擁有過硬的專業知識，懂得如何使用專業工具，還具備充足實踐經驗的小規模團隊。在公司“賦能”的大平臺上，讓組織結構扁平化，減少管理層的監督并賦予創客團隊更多的自由，這樣員工才有多干實事的機會。

在京東，一個管理崗位最佳的團隊人數是8-12人，也就是說，這樣的創客化團隊是京東最基本的業務單元，但這個團隊并不是恒定不變的組織，他們會因為不同的項目重新進行組織和任務分配。他們的管理者雖不是隨機產生，但也足夠開放和自由，他需要有足夠的時間思考戰略，也絕對能在一線沖鋒陷陣。當然，這樣的組織原則在京東也并不是一刀切的，對公司最低層的管理者，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢？因為基層員工業務比較單一，這樣可以避免公司人浮于事。

為什么會形成“8120”這樣的管理原則？我們認識到，工業時代巨型組織有嚴格的層級和組織架構，但是隨著信息經濟時代的來臨，垂直層級越多的組織，敏捷性就越差，而瞬息萬變的需求和市場信息，由不得垂直型組織經過漫長而僵化的決策路徑。

作為執掌谷歌10余年的施密特，也頗有感觸地總結了谷歌創客團隊的形態，我摘錄《重新定義公司》中的一小段與大家分享：“幾個工程師、研發者和設計者組成一支小團隊，合力創造出新穎的科技產品，然后就可以通過網絡免費在全球發行。構想并打造新產品、選定一個顧客群試用、判斷產品的優點及缺陷、對產品進行調整、再次試用，不然就從失敗中總結經驗，放棄失敗的產品、重新再來，以便提升用戶體驗。”這樣的組織形式幾乎代表了谷歌的組織靈魂。

亞馬遜創始人杰夫?貝佐斯也曾對“兩個比薩”原則推崇備至，這個原則規定，團隊人數不能多到兩個比薩還吃不飽。小團隊要比大團隊更有效率，他們不會花那么多時間鉤心斗角。小團隊親如家人，大家可能會起口角、爭對錯甚至鬧分裂，但往往能在緊要關頭團結一致。隨著產品的增加，小團隊也往往會擴大規模，最初由一小撮人負責的業務漸漸發展到需要更多人的共同努力才能維持。我們認為，只要較大的團隊不阻礙原有的小團隊進行突破性創新，都是可以接受的。

劉總曾說過，“如果說一家公司失敗了，絕對不是因為錢的問題，而是團隊出了問題。”我很認同。京東的創客化團隊管理，有力地解決了人的問題，從而讓“組織10萬人高效工作”這樣看來不可能的事在移動互聯時代成為了可能。