移動互聯網時代，企業的組織形式一定會從他組織變為自組織。這種組織結構的轉變會帶來以下變化：

第一、組織效率的提升；

第二、組織和組織以外界限的打通；

第三、組織以一個新型組織方式的出現。

有人說自組織有適用范圍，軍隊不適合自組織。錯了。

美軍：大平臺小組織的模式

美軍在伊拉克戰爭和阿富汗戰爭的組織結構——三個人為一個小組進入前線，三個人都是專家。他們發現敵蹤需要他們打回去嗎？NO，發一個指令給后方，航空母艦導彈就過去。大平臺小組織的模式。

Uber：精英小團隊

Uber進入任何一個城市以后都招聘三個人的小團隊，包括城市經理，試運營數據良好,說服總部可以放手去做。招募了三個人跟一個新的創業團隊一樣在本地可以做任何的決定。

事實上所有的核心數據、運營東西也在總部，不需要對后臺進行管理，更多的就是在運營，營銷等等。

這個精英小團隊像創業公司一樣運作，幾乎可以做當地任何一個相關的決定，尋找合作伙伴，怎么定價，吸引什么類型的用戶，怎么和媒體打交道等等。

喬布斯的眼里要不是天才，要不是狗屎。他對人才的理解是：A級人才比一般的人才好上100倍。

雷軍早期的時候70%的時間發生在團隊建設上。

還有HugoBarra。這個人是中國在國際化招募人才里面最高級別的了，他是安卓全球副總裁，而且是產品副總裁。在招聘前，硅谷誰認識雷軍呢？

沒有請不起的人才，只有付不起的誠意。

我們看到了他們今天的成就，學一下人家為什么能有今天的成就，找到A級人才毫無疑問是非常重要的點。今天無論多偉大的創業，10個A級的合伙人就夠了。

精英小團隊成為新的組織架構

精英小團隊越來越成為一種新的組織架構，有什么好處？

第一，不需要管理。

第二，成本低。

WhatsApp：55人賣出190億美金

WhatsApp創始人之一庫姆是烏克蘭人，3年的時間55個人，把公司賣給了臉書，190億美金，人均4億美金。

2014年初微信的核心人員只有60人，中國唯一的一個七星級的產品經理張小龍發了一個郵件：

保持小團隊，保持敏捷。希望我們在BG成立規模變大以后，還能保持小團隊心態，避免陷入官僚化和流程化里面。我們繼續限制招聘的人員數目，只招聘最優秀的人才加入團隊。

我跟你打賭，你把團隊的人員現在砍到了一半，你的業績一定不會變化的，搞不好還變好了。人少了，每個人的主動性反而提高了。因為員工要的是決策權。

扁平化不僅僅是匯報層級的減少，而是人與人之間關系的變化。今天不僅僅是中層消失，組織架構都消失了。當太多人可以對其它人工作指手劃腳的時候，官僚主義的僵尸開始復活。

控制必須讓位于速度和靈活性。

前幾年去江浙生產企業，老板說工廠太大了，得開車帶著你轉，老板特別驕傲。今天擁有這么大工廠的企業日子幾乎很難過。

1、績效主義毀了索尼。

因為實行績效主義，員工逐漸失去了工作激情。公司為統計業績花費了大量的時間和精力，甚至比真正工作上的時間花費得還要多。

2、諾基亞：蘋果手機不扛摔的直落實驗。

諾基亞手機出廠前最后要做一個直落實驗，就是扔下看會不會碎。蘋果1剛出來，諾基亞派工程師買了幾部實驗，一扔碎了，工程師寫了報告，蘋果手機都不扛摔，不會做手機，還是摩托羅拉的扛摔。今天，手機扛不扛摔重要嗎？

3、小米沒有HR管理。

小米每一個合伙人都是項目負責人，多大腕的都是工程師。沒有組織架構，米聊群就是組織架構。只開產品會議，我們熟知的HR管理這里都沒有。

黎萬強說，我們以前的產品一個月更新一次，現在一個星期更新一次，移動互聯網的速度比傳統的業務快了10倍，業務速度快了以后可以讓它的節奏驅動員工管理的節奏。

通常意義上的管理消失了。把人員管理嵌入業務管理，把內部溝通融于外部，做出讓用戶尖叫的產品。產品成了引領激勵和衡量一切的方向表。

將來人和公司是什么關系？企業是一個大平臺，員工在這個企業平臺里面來自主的創業，這個事情在今天已經有雛形了。個人的重要性會越來越大，組織的重要性會相對變淡。

今天互聯網建設一個群體和組織的成本已經是簡單的可笑，所以我們今天有社群經濟，有分享經濟。

1、維基百科vs大英百科。

維基百科有200種語言，1200萬條信息，代表性的文章可以媲美大英百科，這里面沒有組織在做這件事。維基百科戰勝了大英百科，大英百科人類知識寶殿上的珠寶，被互聯網一個新的組織形式把它去掉。

2、滴滴打車vs出租車。

滴滴打車作我們可想的未來，一定能夠戰勝出租車司機。反出租車壟斷這個話題談了很多年，居然被一個App把這個問題解決掉。不就是移動互聯網時代一個新的組織構架的方式嗎？

3、Airbnb vs 酒店。

Airbnb可想的未來會對現存的酒店業發生重大的打擊，河貍家直接把錢給了技師和手藝人，有多少這樣的模式在學河貍家？按摩的有沒有，家政有沒有，家教有沒有？

所有有可能被互聯網取代的組織一定會被取代，過去把互聯網當成是工具，說它可以提高你的效率，事實上它可以對組織形態發生變化。

我們今天的組織形式應該是社群而不是公司。公司和社群有什么區別？社群擁有是在虛擬世界里我和你連接的集合，而公司是在上一個時代擁有你在現實世界中肉身的連接，這是一個本質的區別。

什么樣的社群有價值？擁有超級節點的社群才有價值，什么是超級節點？你自己就是一個小社群的中心節點，這樣的中心節點是大社群里面的明星節點鐵粉。

美國漢堡王

美國漢堡王超級熱賣，大家排隊都買不到，原來的社群有三萬五千個，但是沒有質量。有一次做了一個活動，只要你退群給你一個漢堡票，有很多人走了，留下來了八千人。你給我漢堡票也不走，這是鐵粉，群的活躍質量比以前高了5倍。

一萬個鐵粉是大社群，李宇春差不多是近10年以來由民間選秀起來的一代巨星，李宇春有多少粉絲？三萬五千人，比你想的少。但是這三萬五千個鐵粉造就了一個現象級的李宇春。

互聯網的時代喜歡你的產品，喜歡你的人，希望你的產品賣的更好更貴。所以粉絲不在于多，在于夠殘。

為什么鐵粉特別重要呢？小米只有一個KPI，用戶是否會把我的產品推薦給他的朋友用。多大的可能性會把這個產品推薦給你的朋友或者說同事，你需要打分。

0-10分，0分是根本不會，10分是一定會推薦給我的朋友。0-6是屬于負分，7-8是屬于中等分，只有9和10這么極端的兩點是正分，如果說沒有9和10，你的產品就沒有增長，沒有鐵粉你的產品沒有增長。

微信紅包很火，其實你去微信里查，去年微信紅包只有八百萬個，比我們想的少。但是八百萬個玩微信紅包的人為什么有這么大的聲勢，互聯網人和媒體都在玩。第一年在這兩波人群玩，但是今天大家知道十幾億個紅包。

最近明星最紅的是鹿晗，鹿晗的結構是典型的社群式的架構，團隊有很少的人，有超級粉絲群，超級的群做了鹿晗各種各樣的募捐等等活動。這些人把鹿晗捧成了中國今天一個現象級的年輕人，他根本沒有上過央視，可是他出場費中國最高的。

有一種創新是領先用戶性的創新，創新不是由產品的設計者，而是由該產品最活躍的使用者來推動的創新。

判斷它是不是你的社群成員，你要看它對你的態度。如果說可以接受你的不完美，可以幫助你一起成長，愿意參與的話那就是社群的態度。

千萬千萬不要花錢買社群，花錢買來的社群不叫社群。

社群有沒有可能成為公司內的組織形式呢？

Zappos：合弄制架構

全世界最大的賣鞋的電商Zappos，賣給了亞馬遜，它總部在拉斯維加斯。

它的創始人是一個華人，這個公司2013年11月宣布廢除傳統的組織架構，舍棄傳統的金字塔式的上司和下屬的關系，取而代之一種新的合弄結構的管理模式，沒有職位頭銜，沒有管理者，是自組織的管理方式。

小組是這個公司最重要的組織架構，小組和小組之間關聯起來。這個公司擁有1500個員工，是目前為止用這個架構全世界規模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個不同的圈組成。

公司有總的目的，有工作模塊，每一個模塊有不同的職責，有不同的圈，每一個圈就是一個小組，圈是最重要的組織架構。傳統公司是人員組織架構固定以后，把工作往人身上分。合弄制架構是工作職責固定，把人往工作上分。每一個圈會有一個圈長或者說連長，在公司范圍內找人拉到圈里來。

韓國Kakao Talk：自上而下只有三個級別

再看韓國的KakaoTalk。它是移動互聯網非常早的一家企業，自上而下只有CEO、部長和組員三個級別，基層的員工可以直接跟CEO溝通匯報。

特別是產品和技術部門，甚至沒有固定的組織架構，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能因為一些技術特色重新充當組員的角色，提出新產品理念的人會任命為組長，能上能下。

我們傳統的組織架構只能一點點升不能降，而這種項目組圈弄可以上也可以下。你可以組成一個圈做圈組。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小組四個人一個產品經理，兩個程序員和一個設計師關注項目開發，兩個月以后沒有明顯的成效就立即舍棄換下一個項目。

企業四年期間開發了52款智能手機的服務，最終有一個四人小組用了兩個月完成了KakaoTalk開發，團隊投入了所有的力量轉向了Kakaotalk。

kakao成為韓國最大的移動社交平臺，2014年10月它完成了與韓國第二大網絡門戶的合并成為上市公司，市值是一百億美金。

韓都衣舍的組織創新

趙迎光是我的山東老鄉，2007年創辦了韓都衣舍，他早期在韓國做代購。2010年－2011年建設自由品牌，2012-2013年品牌擴張。連續4、5年天貓雙十一的女裝第一名，毛利60%，當季售謦率92%-95%。

韓都衣舍做了一個偉大的互聯網時代的組織架構實驗。公司分為南區和北區，南區模式選擇幾乎所有服裝企業共有的串聯式的組織，企業有設計部，研發部和采購部、生產部、制造部和銷售部。

北區是聯排插座，有點像鄧小平做的聯產承包責任制。每一個品牌每一個款式都是一個小組，每一個小組有三個人組成，包括了產品設計師，頁面詳情設計和庫存訂單管理等等，三個人當中稍微強的人擔任組長。

這個模式試了三個月以后，發生了有趣的現象，每天晚上南區的員工到點就走了，北區燈火通明，三個月以后北區的業績超過了南區。

你會說是不是道德的問題，南區的是不是道德水平低，不僅僅是道德的問題。也有組織設計的問題，你是一個設計師，你設計完了以后就去生產了，你就算加班有用嗎？沒有用啊，已經到了生產部。當然了有責權利的問題。

于是他們把自己的公司組織架構做了一個特別的改變，以產品小組制為核心的單品全程運營體系，產品小組制為核心的單品全程運營體系。

這個架構里是以產品為驅動的。公司現有480個小組，每天出品近一百款新品。小組負責款式的選擇，定價，生產量和促銷，每個小組的資金配額是上個月銷售額的70%。

每一個小組進行排名，前三名的獎勵，后三位的打散重組。有的項目組會很計較，他說我不計較沒有關系，但是有兄弟和我一起吃飯。當人少的時候這個責任感就會出來。

圍繞著小組制，整個組織架構有三層，品牌相關的企劃，還有就是IT供應鏈、物流客服等互聯網支持部門。市場企劃、設計、客服、行政財務都是小組的支持部門。

韓都衣舍是包容架構。有三個特征：

1、分布式的組織。各個小組是分布開的，獨立的。復雜的架構里面個體之間總是為了獲得組織資源和組織認同而相互競爭，而又相互合作。最后達到了整體大于部分之和的結果。

2、遞增式的層級。不是自上而下的控制式的層級，而是自下而上的嵌套式的層級。讓復雜性自我生存而非硬性植入。

3、看不見的手。韓都衣舍小組不需要開會，而是個體分別與外部真實世界直接互動，每一個小組去淘寶和天貓直接賣東西跟客戶發生互動。不要直接的內斗，你去外面打，通過外面的成果反映體內的權力架構。

強關系利于執行，弱關系利于創新

最新的研究結果表明，習慣的養成不是靠個人21天的堅持，而是靠與同樣習慣同伴多頻次互動有關系。

因此，今天的人力資源管理的重點應該從個人的身上轉移到連接身上，改變人們之間的連接，而不是讓人們作為個體改變他們的行為。

強關系和弱關系是網絡里非常重要的一組概念。社群內的強關系最大的好處是帶來執行上的效率，跨社群的弱關系最大的好處是創新。

在一個社群之內利用強關系提高執行力，有三個建議：同步性，面對面的接觸和社會激勵。

什么是同步性？科學家發現如果說所有的人同時在做一件事情，可以釋放某種內啡肽。它是一種能產生令人愉快的幸福感的天然麻醉劑。最佳的團隊步調一致，成員間幾乎是完全同步的。

小米用業務的速度來驅動員工成長速度。每星期一次公布它的軟件，我問過他們的員工，我說每星期發布軟件不覺得很緊張嗎？他說我開始的時候覺得很緊張，但是跟上這個節奏以后覺得特別舒服。

如果說每星期必須發布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成為瓶頸了呢？你就淘汰了，而不會影響業務的速度。神奇的事就是每個人都可以跟的上速度。

你公司業務發展的速度慢于員工自身成長速度的時候，公司會出現管理問題。所以一個公司里面發生了部門之間的內部斗爭，管理層的內斗，各位立刻辭職，不是因為管理問題，而是重要的跡象，公司的業務成長速度慢下來了。

對一個公司的CEO來講，最重要的就是把你的業務速度調快，最好是過去的兩倍快。

非正式面對面的互動是提高團隊生產力的關鍵。很多的創意來自于員工在茶水間和洗手間不經意的幾個交談產生。

喬布斯臨死之前設計蘋果新的大樓，是一個環型的大樓。廁所和公用放在中間，為什么這么做？逼迫員工從四面八方到中間加強你們偶遇的可能性。有的公司不固定辦公座位，每天隨機的坐，就是增加你和別人偶遇的可能性。

社會激勵重于直接激勵。當你知道你的朋友做了某件事以后，對你的影響比僅僅是這件事對你的影響大了四倍。

獎勵一個小的強關系圈子，這比直接獎勵本人的效果好上了四倍，這是社會激勵。

什么是弱關系？把兩個緊密的小社群聯系起來的線是弱關系。跨社群的弱關系，最主要的好處就是提高創新。

無論是找工作，獲取信息開餐館還是傳播新潮流，弱關系比我們珍視的強關系更加重要。因為強的關系里面我的朋友和我的朋友之間還是朋友，你知道的我基本上也知道。

所以團隊的多樣性是一個極為重要的產生創意的一點。《人人時代》有一句很漂亮的話：

最重要的不是你認識多少個人，而是你認識多少種人。

創業核心的團隊要由兩部分人組成，老班底，就是強關系。必須得有各個新的細分行業大牛，就是弱關系。強關系和弱關系混合的團隊又有創新，執行力又好。

喬布斯講的也是多樣性，創新不是創造全新的事物，而是把不同的事物關聯起來合成新事物。

當我講社群的時候，我講的是產品型的社群，這個社群不是空的，必須得建立在產品之上的。當我們講超級連接者的時候，你本人必須得是一個實力型的連接者，本人必須得有獨到之處才可能跟別人建立這樣的超級連接。