實創裝飾董事長孫威是一個狠人，狠的首先是價格。

實創十年前殺出北京家裝界，就靠一招“28800家裝搬回家”。孫威自己是造價工程師，當時算出28800這個價格，毛利率有20%，很興奮。廣告打出來后，發現犯了一個錯，忘記算人工成本了，結果毛利只有7%，是不賺錢的。但是，打爆市場，一年時間就讓實創從800萬的小公司，變成了過億的公司。

孫威現在的情況，就像他當年破壞別人一樣，也遇到互聯網的破壞者。年初，愛空間憑借699家裝套餐異軍突起，引發家裝行業巨變，敏銳的資本市場持續加碼家裝O2O，土巴兔、美家幫、齊家網獲得融資后展開擴張。

孫威也是微創新的學員，自2014年以來，孫威開啟了一個互聯網逆襲的模式，先改思維和組織架構。一開始大家對互聯網家裝不屑一顧，“只要強有力整合供應鏈，大型家裝公司都能達到愛空間水平”。為了擁抱互聯網，他甚至干掉了公司總裁，也把自己的董事長干掉，扁平化，成立項目組。

再改產品，實施價值鏈動刀。一開始，孫威認為傳統家裝的痛點是太復雜，因此把美式裝修直接精簡為紙牌屋風，把北歐風格直接精簡為宜家控，市場反響不錯。愛空間的699元/平米出來后，孫威發現自己動刀的還不夠狠。專門組建項目組，研發3個月，推出了一個互聯網家裝產品“688任性裝”，把價格干到688元/平米，工期干到10天、18天、28天。6月15日在28個城市共放出3000套名額，短短半個月成交2000套，簽單量比過去增長4倍。

2014年，實創收入是12億，2015年上半年，實創做到了10個億，下半年，孫威準備靠688這個產品干到30個億。

孫威說，現在一個禮拜的迭代速度，抵得上過去十年的速度。孫威的互聯網轉型遇到的最大敵人是誰？如何在價值鏈上兇狠動刀？

劉華鵬老師在清華大學授課

以下是實創裝飾CEO孫威的案例口述（未經本人審閱）：

被愛空間逼出來的“688任性裝”

愛空間699家裝套餐剛推出時，我們內部不以為然，一是團隊陣容不夠豪華；二是產品，家裝行業的普遍看法是，只要強有力整合供應鏈，大型家裝公司都能達到愛空間水平，前提是不虧損。

后來，形勢急轉直下，愛空間訂單像火箭一般直線上升，震驚整個家裝行業。愛空間有兩點讓我們刮目相看：一是從實創出走愛空間的普通人才發生天翻地覆的變化，比如設計師一個月最高簽30單；二是愛空間的用戶至上精神，他們完全用社交方式經營粉絲，一方面密切跟蹤用戶反饋，快速迭代產品，把用戶體驗做到極致，寧愿賠錢也讓用戶爽，另一方面借勢小米建立第一波粉絲圈，通過精心運營粉絲擴散口碑，擴大品牌影響力，持續保持0負向口碑的狀態。

相比之下，我們始終堅持不能賠錢的原則來服務用戶，結果出現一個可悲的數據：超過80%的用戶滿意，10%的用戶不滿意。恰恰這10%的用戶使我們口碑全無，前面努力付之一炬。

我思考互聯網至少兩年，去年11月，我學習金錯刀轉型課程后恍然大悟，盡管知道課程80%的內容，但沒有系統性串聯起來，各種知識碎片不足以讓實創改變。課程結束后，我集中公司50人去香山秘訓，把PPT內容連續復習兩天，使我意識到必須提高員工警覺意識。

經過近3個月前期準備，6月15日，我們正式推出“ 688任性裝”，內部稱為超低空飛行。

“688任性裝”是傳統家裝企業推出的第一個純互聯網化產品，用進口三層實木復合地板、進口涂料、全拋釉磚和科勒TOTO衛浴等打造近乎變態級別的主材配置，可以跟互聯網家裝的性能直接PK。同時，為了更高品質的追求，實創在工期設計上沒有跟風快，而是采用更加理性的28天標準工期，受到用戶追捧和青睞，比之前55天工期提速50%。

我們在全國28個城市共放出3000套名額，短短半個月成交2000套，簽單量比過去增長4倍，創造家裝行業簽單奇跡。預計下半年成交額將達到20億。其中，北京成交800套，外地拿下1200套，而且，用戶簽約交50%費用才能獲得排隊名額，目前訂單已被排到9月20日。

“688任性裝”剛剛開始，希望成為互聯網家裝的另一款爆品。

這款產品不賺錢，但我想聊聊我這兩年互聯網轉型的變化，從小動刀，到價值鏈動大刀。如果沒有動刀，這個“688任性裝”根本出不來，創始人親自推也出不來。

我在內部說，我們現在一個星期的產品迭代速度，相當于過去十年的速度。

第一把刀：砍掉官僚層級

去年10月，我花4天在新加坡南洋理工大學學習組織行為學課程。此前我聽過7次組織行為學，對自己觸動不大，這一次聽完徹底傻掉。新加坡教授把組織類型分為兩類：一是官僚組織（中性詞，沒有貶義），二是自適應組織。

教授認為與用戶緊密聯系的服務型企業必須采取自組織，而實創是不折不扣的官僚組織。打造爆品的先決條件是組織架構改變，原有體制下根本不可能打造爆品。近半年以來，我們內部做出一個顛覆性改變：砍掉官僚體制，全面擁抱自組織。

組織架構變革主要體現在兩方面：一是砍掉多余層級，投資人曾問我實創組織架構分為幾級，我直接回答九級，他們對服務行業九級決策表示無比驚訝，現在我把組織架構砍到三級：管理層、總監、員工。管理層由我與7個副總裁組成，彼此屬于平級關系，每個副總裁各管一攤，確保擁有足夠的決策權。

二是破除部門邊界，成立完整商品事業部，以小而美的項目制來運作，項目組之間橫向聯動。每個項目組不超過6人，采取組長副組長負責制，整個決策過程民主透明，組長需要服務組員，并與設計部、預算部、產品部、采購部等部門協調配合。員工身兼兩職，既在原有崗位上，又在項目組中，每位組員必須成為戰略家，跳出現有畫面觀察行業和自身，對項目做出實際貢獻。

項目組本身是對員工的一種激勵，員工擠破頭都想加入，項目組表現出色將獲得10萬獎金。“688任性裝”是由7個項目組歷時3個月打磨而成，戰略家的前期觀察落實到后續行動中，第一周羅列出200個用戶痛點，分類整理成6個核心痛點，按主次排序再聚焦為3大痛點：回扣、增項和延期。

通過整合供應鏈上下游各個環節，并羅列出工廠成本、運營成本等關鍵信息，我們在自組織形態下打造出家裝爆品。“688任性裝”推出至今，北京381個設計師和一線銷售在微信群中反饋、收集、整理、密集開會，產品完成11次迭代，過去10年產品調整速度不如現在一個星期快，只有自組織才具備這種殺傷力，如果組織架構不改變，即使打造爆品也很快被湮滅。

第二把刀：徹底改變交易結構

10年前，我們推出28800元、18天超級速裝套餐，很爆。我當時是造價工程師，裝修毛利至少達20%才能盈利，當時我算的毛利是20%，廣告鋪天蓋地打后我才發現忘加人工成本了，當時太興奮了，結果毛利下降到7%，完全不賺錢。但也陰差陽錯地成就一個家裝神話，盡管同行都在笑話我們虧損模式難以持續，但我切身感受到爆品的勁爆程度，用戶排長隊簽單，實創從一個年成交額800萬的小公司，快速成長為破億的大公司。

直到5年前，我們毛利才提升到20%，基本保證不賠不賺。近5年以來，隨著品牌和規模的擴大，我們逐漸向盈利靠攏，每年毛利上漲1%，上漲到25%才實現盈利。同時，高毛利意味著高阻力，簽單難度更大，我們只能采取高激勵的方式來促成簽單，高毛利高阻力高激勵的“三高”模式在家裝行業盛行，導致用戶口碑極差，陷入口碑差與高毛利的死胡同。

近半年以來，我們選擇回歸過去勁爆時期，徹底改變交易結構，交易結構恰恰是商業模式的核心。過去施工隊與我們七三分成，交易結構決定由施工隊容錯，無論項目是否盈利，我們都按固定比例拿走收益。作為敏感的生意人，工長自然不允許項目虧損，于是想方設法謀取利潤，施工隊憑借自身經驗忽悠用戶，比如恐嚇用戶不處理墻面的可能。

現在我們改變交易結構，變成施工隊拿走固定收益，由我們來容錯，施工隊的體驗完全改變。而合同中沒有明文規定。我們做交易結構的變化是把利潤百分百分給施工隊，與Uber給司機結算的方式相同。

原材料踩著成本定價，不斷降低運營成本，過去營銷費用、人工費、租金等運營成本總和接近30%，現在被嚴格控制在5%以內。低成本運營倒逼流程變革，努力提升簽單效率，倒逼我們通過高性價比爆品來驅動，“三高”模式進化為爆品模式。

過去設計師每月簽2單，現在飆升至每月15單，根本原因是拋棄過去為用戶提供諸多復雜選項，降低定制成分以提升整體效率。目前產品完全做到0利潤，隨著訂單持續穩定增長，運營成本得以下降，我們很快能實現盈利。

第三把刀：Social方式做粉絲圈

去年，我們在報紙、雜志等傳統媒體上投入6000萬廣告費，花大力氣舉辦大型推廣活動，占總成交額的5%，結果簽單量慘不忍睹。以報紙為例，我們至少與10家報紙合作，每家報紙廣告費3萬元，每家報紙只帶來1個咨詢電話。放在四五年前，一期報紙廣告能吸引幾十個電話，至少成交四五單，反觀在傳統媒體打廣告儼然成為笑料。

我發現我們身處Social大環境中，衣食住行全面Social化，實創也必須擁抱Social。

現在，我們完全以Social方式為主導，主要從兩方面發力：一是小微信群多對一溝通，一改過去內部信息烽火臺式傳遞方式，小微信群有利于施工各個環節人員及時知道用戶反饋，以最低成本幫助用戶解決問題，避免過去用戶到門店仍無解的尷尬。一旦進入Social方式，產品迭代由不得我們，微信群每天被大量信息刷屏。

二是開發App給用戶和施工監理使用，施工監理經過專業攝影培訓，把每天施工結點拍成視頻分享給用戶，并附上專人講解，用戶不用去現場即可查看施工進度和具體情況。我們認為要求用戶分享一定會遭致抵觸，只有展現產品自身魅力，才能觸發用戶分享意愿，進一步擴散產品口碑，用戶喜歡分享裝修真人秀視頻。

Social營銷給我們帶來巨大改變。“688任性裝”發布后，相關內容制作成H5頁面，在朋友圈廣泛傳播，2天閱讀量超過2萬。

從用戶反饋來看，我們明顯感覺到用戶認可Social方式。在與眾多用戶Social過程中，我曾遇到一次有趣的經歷，直接促成我們規則的改變。

一個天貓小二選擇“688任性裝”，90平米新房裝修花費12萬多，裝修完后他給天貓家裝總經理打電話，吐槽實創“688任性裝”虛假宣傳，天貓原本以為我們是神級產品，要求我們做出解釋。經過一番調研，我們發現，他吐槽的真正原因是自己的增項過多，眼中超了過去的預算。實際還是很劃算的，按他的增項， 90平米新房裝修至少花費16萬，用戶是得了便宜但也沒滿意，但說明設計有問題。

于是，我們緊急補充一個新規則：凡是增項超過10%訂單需要報集團完整商品事業部審批，增項超過20%拒絕接單。我們認為20%增項影響用戶口碑和施工效率，徹底告別因用戶投訴增項而口碑盡失的尷尬局面。

什么是傳統企業的聯網轉型的最大敵人？就是放棄，考驗著傳統企業是否敢放棄既得利益，只有敢放棄才能做到純粹，你說呢？