指標年年漲，今年最煩；存款年年拉，今年最難。今年，是各家銀行被存款弄得最頭痛的一年，也是由存款利率非市場化催生的“銀行理財產品”年滿11歲。回顧這個中國特色的理財產品成長歷程，經歷了如下幾個階段：

第一階段

2004年初，理財產品誕生于存款基礎薄弱的股份制銀行，當年作為從四大行“吸金”的絕殺利器，也讓第一批吃螃蟹的客戶從中嘗到真正的實惠。當時四大行雖有少量產品跟進，但還是擔心“擠占了存款怎么辦”，視理財產品為小銀行的小打小鬧，遠遠沒有成為他們貨架上的主流。

第二階段

四大行產品在2007年以前一直處于“供不應求”的狀態，沒有理財產品的日子也過得不錯，不易被察覺的客戶流失也不過是鳳毛麟角。

第三階段

當客戶資金在四大行之間開始流動的時候，大象開始跳舞，理財產品的密集發售和大力推廣，成為銀行“穩住”客戶的重要手段。

第四階段

當維護客戶的“重要手段”變成“唯一手段”的時候（特別是有的銀行倡導先進的管理資產考核），理財產品陷入尷尬境地。

當前理財產品面臨的尷尬，以及引發的觸動和思考，我們從以下幾個方面討論。

第一，銀行一邊用“高收益”討好客戶，一邊抱怨“客戶被慣壞了”。當下，客戶最愛問銀行的問題是“你們最近有什么好產品？”而且，客戶的這個“好”是對“收益率高”的特指，雙方已經默契得心照不宣。銀行的客戶們不但沒有能把科學的理財意識灌輸給客戶，反被客戶“教育”，甚至到了“不賣理財就張不開嘴”的地步。某行長曾向筆者吐槽：我們的“理財經理”已經淪為名符其實的“只會賣理財的經理”。理財產品的出現，受益者是客戶，“失能”的是客戶經理。這11年來總體上看，客戶是進步了，客戶經理卻沒有什么進步。

第二，理財目標的單一化導致服務內容的單一化，以及產品配置的單一化。綜合的理財服務應該包括對客戶資產收益性、安全性和流動性的綜合安排，而大多數客戶經理對“理財”的理解是“為客戶提供更高的收益”，這樣的觀念不僅讓收益不確定甚至為負的產品（如基金）滯銷，為客戶提供安全性的產品（保險）也被做濫——要么不敢開口不會開口，要么被迫進入“誤導模式”。即使客戶把全部貨幣資產都買成理財產品，也收不到關于資產流動性風險的任何提示。目前各家分行的基金保險等復雜產品的客戶覆蓋率平均2-8%，鮮有超過1成者。客戶的需求一定是多樣的，銀行的產品和服務也是多樣的，問題出在了“匹配能力不足”上面。

第三，理財產品是客戶經理的“紅舞鞋”，一旦做大就無暇他顧。筆者對客戶經理的調研數據：當一家機構的理財產品保有量超過全部管理資產30%，轄下客戶經理70%以上的工作時間就會花在理財產品到期客戶的轉存和挽留，能夠用于開發新客戶或者進行復雜產品銷售的時間所剩無多。哪怕是“優秀”的客戶經理，他們掌握的客戶量越大，越是沒有時間營銷新客戶，遑論那些沒有人維護的中端客戶或者潛力客戶。不“維護”理財產品到期客戶會導致客戶流失，“維護”就沒時間拓新增。客戶經理不但在網點“獨舞”，而且被理財產品束縛住手腳，面對不斷增長的業務指標，充滿無力感。

第四，理財產品是銀行的“雞肋”，對利潤和中收的貢獻微乎其微。“理財產品賣的越多，我們付給分行的買單成本越高，可是不賣又留不住客戶”，某二級分行計財部老總無奈地告訴筆者。個人業務玩的就是“大數定律”，思維的轉變和方法的優化不是包治百病和天下通吃，但是無數輔導案例可以證明的是，客戶維護和營銷的成功率是有很大提升空間的。

銀行的任何一種產品（廣義的產品）本質上都是一項服務，對客戶經理的最大考驗，就是你會不會“包裝”，是不是能講到目標客戶的心坎上去，這地方是銀行目前需要下功夫的極大空間。解決了這個問題，客戶不一定要以很高的成本來維護；解決了這個問題，我們既能留得住客戶的錢，又能留得住客戶的心。網點經營和客戶經營，本質上就是要了解客戶的前提下“養”客戶。在“養客戶”這件事上，懶得用心就只能用錢，用錢還不一定管用，其實用心比用錢更有效果。

面對突如其來的“存款危機”，銀行開始自問：銀行怎么突然忘記了怎么“拉存款”啦？答案很簡單，賣理財產品的時候只要在收益率的3個數字和一個小數點上比比大小就行了，而拉存款是要有各種技巧和方法的（甚至包括搞關系求人）。打個比方：正是因為敲鍵盤比寫字簡單，所以敲慣了鍵盤的人才會有“提筆忘字”苦惱。

討論至此，突然想到一個問題：為什么要賣理財產品？

自答：因為要留住客戶，防止流失唄！

再問：那留住客戶又是為了什么呢？

再答：為了通過對客戶提供服務，最終實現銀行的經營目標，俗稱“賺錢”唄！答的還行嗎？

又問：那銀行的經營目標是什么？

又答：一手抓存款、一手抓中收。就像彈鋼琴的兩只手，右手是存款，是“主旋律”；左手是伴奏。沒有右手就沒有立行之本，沒有左手就不豐富多彩。

最后問：那么如果客戶在理財產品上月月“轉存”，那么何時轉化？客戶經理天天賣理財，怎么轉化？是不是所有的理財產品持有客戶都是不能轉化的？哪些可以轉？哪些能轉一部分？哪些不能轉？不同類型的客戶，他們的理財驅動是什么？他們要的是什么？怎么轉？……

痛中思痛：面對已經“卡脖子”的存款危機，“行外吸金”考驗的是客戶經理在市場上的競爭力，“存款轉化與中收創造”考驗的是客戶經理對客戶的掌控力。