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與LV一億美元收購包子鋪的“奢侈”不同，與甘其食一年賣4個億的“傳奇”不同，與慶豐包子鋪的“御用”標簽不同，這是一個年輕人偷師和逆襲的故事。

“三個月的房租押金7500元，裝修材料及人工3000塊錢左右，門頭100多塊錢，加上設備等費用，啟動成本不到三萬塊。”四個年輕人，放棄體面的高薪工作，開了一家常人看不上眼的包子鋪，這件事情在最近引發了大量關注。包子鋪經媒體報道后一夜成名，除了本地各大媒體展開追蹤報道，外地媒體亦紛沓而至，湖南衛視曾想為其拍紀錄片，《人民日報》亦在頭版發文表示鼓勵。

在這個過程中，他們保持著理性與清醒。相較那些自立門戶只憑一腔熱血，把未來交于形勢抉擇的創業者，他們的現代企業制度已在一個小作坊中成型，以三年內在武漢市內開100家門店為近期目標，未來志在電商，分食被大型快餐企業壟斷的配送市場。

賣包子的青年們

2013年四月的一個夜晚，郭立恒、程棟、韓俊、袁青蔚在一個路邊攤小聚，待業半年的郭說想開一家包子鋪，并邀請其他三人入伙。這不是他第一次向好友們提及此事，在前半年，他們每個月都會聚會，談論創業。不同的是，這一次他鄭重其事地拿出一份包子鋪計劃書攤到大家面前。這份計劃書贏得了其他三人的認可，觥籌交錯間最終拍板，隨后，其他三人陸續辭職。

在過去的三年中他們都在一家武漢知名的面粉公司供職，每人每年的銷售額可達到1000萬，平均年薪10萬左右。

商機往往出現在市場一線，而非辦公室里閉門造車

隨后他去上海做了一些簡單的市場調研——每天蹲在包子鋪門口計算人流量，購買數量，觀察產品品類，產品結構，總結分析購買群體，“就是一個很有心機的路人。”他這樣形容當時的自己。

最樸素的調研往往能得到最真實的情報

上海巴比饅頭已是風生水起，這個由安徽人劉會平一手打造的包子鋪，通過加盟的方式在國內已有店面2035家，年銷售額達到10個億。在杭州，甘其食作為一個后起之秀，短短三年內門店擴張到140家，且全部為直營，2013年的銷售額預計為3個億。而在武漢，這個以吃熱干面聞名的城市，除了嘟嘟香這一家已經具有一定規模的包子鋪外，還沒有后來者。

先行者的成功，往往能給新來者以激勵

回武漢后，從沒拿過菜刀的郭立恒開始拜師學藝，先是去職校學習做包子，不見成效。后來又前去天門找大師傅拜師學藝，先是跟著師傅打下手，后來學和面、揉面、調餡等技術，其間也會主動去嘗試不同餡料的調制。“還是成效不大，做出的包子口感不穩定。”郭立恒說。

這就有了后來他所說的“卑鄙的學習方法”：面試大師傅的時候，大師傅用料之前，比如醋，會稱重，用完之后再稱一次，用前者減去后者，就可以得出一次用量。然后口感不錯的包子，進行用料數據保留，自己再根據這一用量配料。

量化分析一直是餐飲業缺乏的精神和方法

當這個決定被正式提上議事日程后，四個人分頭行動。

程棟是武漢人，對武漢三鎮較為熟悉，成為店面選址的不二人選。

韓俊負責招聘大師傅，他通過網絡，或者跑到門店和人閑聊，套取店里師傅的信息情況。

而產品方面，則交給了袁青尉，由于之前的工作經歷，袁對武漢各大糧油市場十分熟悉，并擁有很多老客戶，借此資源希望拿到最精良實惠的進貨。

郭立恒作為決策者，除了門面選址和師傅招聘，還要忙于各種開店的手續辦理。

按照計劃書中的步驟，尋找大師傅被放在首位，想象中，他們覺得這是最難的事情，產品次之，門面選址排在第三位。

“我們以為找門面很容易，找大師傅很難。”袁青蔚說，行動之后，發現事實完全本末倒置。為了找到一個合適的門面，大家不得不傾巢出動，四人每天早晨出門選擇街道蹲點，觀察人流量、人群特質，然后拿筆記在小本子上，晚上開會研究，對一個店面的考察和分析完成需要兩天時間。“好不容易看好一家，準備簽合同時才發現不出幾個月這個地方會拆遷。”韓俊說，各種層出不窮的狀況讓他們跑了20來天，才完成選址工作。

選址的成功與否決定了生意的好壞

45天后，每人各出資兩萬，總計八萬元的蒸好7試驗店開張。

“三個月的房租押金7500元，裝修材料及人工3000塊錢左右，門頭100多塊錢，加上設備等費用，啟動成本不到三萬塊。”郭立恒給記者算成本，末了，他說：“不要多少啟動資金啊，就算我不是富二代，我們四個人去搬磚，不出幾個月也能掙到三萬塊。”偷師甘其實：能不能把包子鋪做成電商模式?

從一開始，他們就準備下一盤大棋，這從四人合伙的方式初現端倪。他們具有嚴格的紀律管理機制，在工作管理條例中，明確寫著上班時間不許進行任何影音游戲。遲到一次罰半個月工資(目前，每個合伙人的工資為1000元)，遲到第二次開除，并清算個人全部股本;為此，他們還建立了一套完善的股東退出機制。工作時間不許發生爭吵，所有人必須服從郭立恒的意見，如有異議，可申請公議，公議自申請后在兩個工作日內完成。在這個議會上，股東可暢所欲言，通過舉手投票方式，郭立恒一人擁有兩票，其他三人分別持有一票的權利，少數服從多數做出最終決定。

“電影《中國合伙人》中有句臺詞說，千萬別和兄弟一起做生意，我不這么認為，反正團隊利益大于一切，為了團隊利益如果需要我退出，我照樣走!”末了，郭立恒補充一句：“你不讓我做這個夢，我還有很多夢可以做。”相比對合伙人的嚴苛管理，對待店內的三名員工——1個大師傅，1個中工，1個學徒，管理則人性化許多。郭立恒仔細研究了“甘其食模式”，并力求改進。

員工的管理細節上十分考究

比如為了能夠保證員工的良好休息環境，加固員工的架子床，以免翻身發出聲響;每個店面配備為員工做飯阿姨，創始人童啟華笑稱“甘其食的做飯阿姨加起來足以開一家中等規模的家政公司”，阿姨們保證每頓飯四菜一湯，且一個星期內每天的葷菜不能重復，當阿姨做不到這一點時，童啟華便會提醒甚至親自陪同前去菜場買菜，“員工很辛苦，每天三點起床，晚上六點下班，我要讓他們生活在一個備受尊重的環境中。”這是童啟華的管理哲學，蒸好7雖然目前只有三個員工，但是郭立恒也在向此靠攏，比如將架子床改為單人床。

他坦言，這方面他還做得不夠，這份工作的辛苦和農民工差不多，這一點四個人感同身受，每天他們和員工同處在沒有風扇和空調的9平米房間中做工。“他們的機制設計和對商業模式的慎重，絕對不是一個小作坊的做派。”一個對蒸好7有所了解的咨詢管理公司經理說，具體到實際操作中，郭立恒對自己的要求是踏踏實實，步步為營。

除了這些，如何將第一個試驗店做出品牌來，是他們極為慎重的問題。

事實上，包子并不是復雜的產品，童啟華說自己當初選擇這一行業，是因為“包子是一個溫暖的產品”，這意味著它可以被賦予更多的品牌文化，更為重要的是，從工業標準化角度來考量，包子的可控性很強。

蒸好7包子的選料在參照他人的基礎上自成體系，大到肉的選擇，“我們只選用全國排名前二的五花肉，注意是前二，絕對不是前三。”郭立恒特別強調，小到蔥這種調料，袁青蔚每天凌晨四點準時去菜場挑選最新鮮的那撥。用量最大的面粉，郭希望父親的公司能成為自己的供應商。

一般情況下，他們多為統一、康師傅、仟吉這樣的大客戶供貨，7月19日，該公司的研發總監去了蒸好7，準備為其生產定制化面粉。考慮到產品的標準化可控，郭立恒甚至不考慮加盟，采訪期間，他接到了三個加盟電話一一客氣地拒絕了。

“不僅是因為現在時機未到，時機到了也不會。”雖然選料上乘，但在成本上郭則十分“計較”。這幾個“數據狂”在計算成本模型時，精細到每個包子用鹽幾克，包子的重量誤差是正負兩克。“一般的包子鋪只會計算粗略成本，今天進賬多少，刨除成本，剩下的就是利潤。”盡管如此精打細算，開業兩個月來，蒸好7的盈利微乎其微。

做包子的倪師傅說，一般情況下，若只算原材料成本，一個牛肉包子的毛利潤可以達到50%，而他們一個牛肉包子的毛利潤卻不足20%。如此計算，在開張的第一個月，雖然有近5萬元的營業額，但分攤給高昂的原料成本和財務管理成本后，所剩無幾。郭立恒不在乎，對他們而言，試驗店的意義在于品牌立足。

在藍圖中，包子只是一個開端，未來他們會開發嬰兒粥等系列產品：“有一個叫得響的牌子后，其他新品才能實現盈利。”而擴張版圖也清晰可見。

他們的計劃是今年在武漢開5家門店，明年20家，三年達到100家，將大部分店的受眾定位為年輕白領，選址將集中于商圈、大型社區、醫院學校等附近，每個店的投資約18萬到25萬。節奏看起來有些急促，但是甘其食在四年做到140家，這給郭立恒打了一針雞血，但他從來都不是一個復制者。他正在將另一種想象變成可能，“我最終要把這個包子鋪變成電商，靠物流配送賺錢。”不過具體方案他還沒想好，畢竟除了肯德基、麥當勞外，還沒有前人成功。

創業就是提出創想，快速探路快速總結

“這些還有些遙遠。”畢竟，他們連眼下這個試驗店的排隊問題都還沒解決，這個店地處一個老社區，每天前來排隊買包子的多為爹爹婆婆。“最糟糕的就是，不僅讓人排隊，并且還不能給大家一個能否買到包子的答案，你說他等了兩個小時，什么都沒買到，他得多憤怒。”

一位相熟的好友提醒郭，不要因此丟掉了這些親愛的顧客，這些老人是最能為品牌做口頭宣傳的群體。這些棘手的事情，郭立恒交給了合伙人們，現在他要趕往杭州甘其食取經，意在學習其管理模式。當人民日報的評述出現在微博時，童啟華給予了評論，郭立恒看到后，立即私信了他：“內容無非就是厚著臉皮，主動要去向他學習唄。”郭說，童爽快答應。

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