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第六條：兩本手冊打天下

把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事：一是編制和執行一本管理手冊，二是編制和宣貫一本企業文化手冊。一手抓規則和組織制度建設，一手抓企業文化建設。管理手冊第一版可以就兩頁紙，不要搞那么復雜。企業有可能就幾千萬的規模，兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了，等到第五、第六版的時候，有可能就變成一本書了。最后變成一本規章制度匯編，可能還分上中下冊。企業文化手冊同樣如此。所以，管理手冊和企業文化手冊可以是一部四庫全書，也可以就是兩頁A4紙。本質上，企業需要演變出一整套規則，然后要求從老板到員工大家都按照規則走。

第七條：兩個KPI是生命線

經營上的指標是客戶滿意度，管理上的指標是員工滿意度。企業所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI，而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI，制度和文化就是有問題的。兩本手冊務必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規定這樣的文化要求，為什么規定這樣的制度條款，這些內容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻？只要沒貢獻就要取消，只要有貢獻就要堅持。

管理越簡單越好，越簡化越好，一定不要過度管理。中國民營企業在管理問題上存在兩個極端：一個極端是太草莽、太粗放，以至于真是沒有基礎管理；另一個極端是管理過度，管得太細太嚴，組織失去活力，管理成本過高。

第八條：菩薩心腸，霹靂手段

做企業要菩薩心腸，普渡眾生，讓客戶得到價值，讓員工得到價值，但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索，不要糾纏，不要留戀。對重要人物該放手時要敢于放手，如果出現文化不認同等根子上的問題，就不要留戀他的才干，或者歷史上的貢獻，甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點，利益上大家說清楚，但繼續前行不能一起共事。對歷史問題的處理要干凈，對違紀犯規者要格殺勿論。隊伍進發的速度越快，越要嚴明紀律，保持隊形。企業首領在這個問題上要表現出絕對的決絕和硬朗。

第九條：建模子，入模子，優化模子，淘洗隊伍

組織建設實質上是這樣一個過程：以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，然后過濾不合適人員，沉淀合適人員。說到底是個"人"的過程。

只有前面兩本手冊明確了，經得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗，才能啟動這樣一個過程。招聘的深層邏輯是：我公司的規則和文化是這樣的，你是否適合來這里工作？應該是這樣的過程，這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求，進來之后要以文化感染他，用紀律約束他，將他塑造成你的戰士。每個員工都是公司文化的標本，都是公司自覺的戰士。并不是誰都能適應的，不能適應的就過濾掉。把合適的沉淀下來，沉淀的人越來越多，組織氣氛自然就形成了，這就是“建模子，入模子，優化模子，淘洗隊伍“的過程。

在這個過程里面"耐心就是智慧"，“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響，也不要低估他五年的影響。

第十條：組織成長有腳步聲和節奏感

企業家水平高低一個非常重要的表現是能不能聽到企業走到哪一步了。組織成長的腳步聲聽見沒有？如果腳步聲聽錯了，管理和經營全部都會出錯。如果腳步聲聽對了，企業的管理、經營節奏會抓得非常好。即使能力差點也沒關系，最終整個事業做起來會比較順。

把握組織成長和事業演變的節奏感非常重要。企業發展和成長過程中什么時候該抓什么，什么時候該放什么？什么時候該抓緊點，什么時候該放松點？什么時候要猛，什么時候要寬？在什么事情上要長驅直入，在什么事情上要放任拖延？等等都非常講究。是一位組織領袖領導藝術的重要體現。