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家政會成為O2O下一個顛覆對象嗎？

2014年是家政O2O的興起之年， 2015年將是家政O2O的破局之年。隨著創業者爭相涌入和資本市場不斷加碼，家政O2O正成為繼打車、外賣之后的又一風口。e家潔創始人云濤放言，“未來一兩年內家政公司將大體消失”。

但是，家政O2O的迅猛發展正給傳統家政行業帶來巨大壓力，用戶數量不斷減少已成為家政公司發展陷入困境的不爭事實，但并不意味著家政公司將迎來倒閉潮，相反北京幾千家家政公司都活得好好的。

《金錯刀頻道》本次的案例對象是e家潔，這家公司曾經被李彥宏推薦過。在云濤看來，家政公司之所以未被家政O2O企業顛覆，主要有兩大原因：一是家政公司主營業務家庭護理未遭受嚴重沖擊，仍持續貢獻盈利；二是家政O2O企業密度不夠高，無法滿足用戶隨叫隨到的需求，為家政公司提供生存空間。

對于奔跑在顛覆之路的家政O2O企業而言，在2014年擴大市場和教育用戶的基礎上，2015年發展重點是擴大規模，手段是提高用戶滿意度和各種效率指標?？梢灶A見的是，2015年家政O2O將繼續圍繞線下精細化管理展開激烈較量，你看好誰？

以下是e家潔創始人云濤口述：

痛點：80后找阿姨很痛苦

2013年5月，社區O2O概念尚未興起，我們在業內率先涉足家政O2O。之所以選擇家政O2O創業，主要源于我個人經歷。我和妻子都是80后獨生子女，在家很少做家務，結婚后經常因做家務吵架，找阿姨打掃卻不知道具體信息和服務水平，選擇也沒有對比性，一切都在家政公司掌控之中，服務質量無法保證。

同時，由于家里擺放筆記本電腦和相機等電子產品，我對家政服務的安全性持有疑慮，總擔心阿姨順走貴重物品。從阿姨角度看，我發現她們真正從家政公司拿到手的工資很少，痛點也很明顯。所以，我希望有一個高大上互聯網品牌，既能確保家政服務安全，又具備方便、便宜等特點。

發現傳統家政服務無法滿足自身需求后，我詢問身邊80后朋友，他們想法與我不謀而合，我總結用戶有三大痛點：一是服務質量要求高，盡管各種服務非標準化，但具體服務至少做到八成標準，另外兩成用戶本身需求就不標準；二是服務方便快捷，一線城市用戶生活節奏快，預約家政服務后等待時間為半小時到一小時，理想狀態是隨叫隨到；三是安全保障，家政服務必須配備保險，一旦出現問題能有效解決。

為了驗證用戶需求足夠大，我們參考e代駕市場策略，首先調研線下家政公司數量，發現朝陽大悅城周圍幾公里有幾十家大大小小的家政公司，市場競爭異常激烈；其次跑遍全北京1500個大型社區，到處充斥著林林總總的家政公司。

對家政市場摸底后，我們再去年輕人社區找阿姨，發現城中村200戶家庭中大部分男性在工地打工，至少150戶以上女性在做小時工。北京線下阿姨數量足夠龐大，共有30到60萬阿姨從事家政服務，數量遠超打車市場的7萬司機，因此我們判定未來幾年家政O2O市場大有可為。

如何不花錢獲取3、4萬種子用戶？

2013年5月，我們正式上線e家潔，它是全行業第一個家政O2O產品，第一批種子用戶全部來自業內。2013年9月，李彥宏試用e家潔后，覺得比以前電話預約模式更方便，在百度世界大會上宣傳e家潔。隨后，媒體從業者開始大規模報道e家潔，我們接連登陸《新聞聯播》、CCTV 13《新聞直播間》、CCTV 4《中國新聞》等有影響力媒體，不斷增加曝光率，三波宣傳熱潮使e家潔種子用戶迅速攀升至3、4萬。

家政服務與打車、代駕存在明顯區別，后者對平臺依賴性較高，對地理位置反倒不依賴，因為司機能全城接活。阿姨作為女性，身體狀況不允許她們來回奔波，只能騎電動車、坐公交地鐵就近服務，所以家政服務對地理位置依賴性較高，平臺性弱于打車和代駕。

阿姨作為線下服務的提供者與品牌直面用戶的參與者，在家政O2O中扮演著重要角色。立足阿姨服務阿姨，首先我們在北京東二環和廣安門租下兩室一廳，方便阿姨歇腳、喝水和吃飯，解決阿姨歸屬感和依賴感問題，聚集足夠多阿姨后有利于維持一定密度；其次我們請培訓老師為阿姨培訓相關服務技能，通過視頻教學和白板教學等手段，手把手教阿姨打掃、清潔等技能，提升整體服務質量。

未來一兩年家政公司將大體消失

如果政策完全放開，滴滴可能干掉所有出租車公司；代駕是自由競爭市場，e代駕幾乎干掉傳統代駕公司，占據90%以上市場份額。同理，家政O2O企業理所當然干掉家政公司，但現狀是北京幾千家家政公司并未被完全顛覆，相反仍活得好好的。

我總結有兩大原因：一是家政服務品類繁雜，除了家庭保潔，以保姆、月嫂為主的家庭護理才是家政公司主營業務，e家潔和家政公司均從保潔切入家政服務領域，但家庭護理重決策的特點決定其不完全適合互聯網改造，家政公司仍靠家庭護理維持盈利。但我們欣喜地看到，家政公司獲取用戶數量在逐漸減少，目前主要靠老顧客勉強維持生計，不久將陷入用戶斷流困境。

二是密度問題，目前e家潔阿姨密度還不夠高，無法滿足用戶隨叫隨到的使用需求，而家政公司擁有現成的阿姨資源，能滿足用戶急切的家政服務需求，所以部分用戶同時使用e家潔和家政公司。目前e家潔在服務質量和定價上已優于家政公司，當阿姨密度達到足夠高，e家潔便能在快捷層面趕超家政公司，到時候用戶100%優先選擇e家潔。我預測未來一兩年家政公司將大體消失，如果我們大規模介入保姆業務，他們可能死得更快。

在服務品類上，我們采取“高頻帶低頻”的發展策略，通過建立完善的會員體系，把高頻用戶發展成為會員，會員在使用高頻服務時能享受一定優惠，同時通過發放保潔券、洗衣券等優惠券吸引用戶觸達低頻服務，不斷提升用戶轉換會員比例。

會員體系的建立，前后經歷了兩個契機。2013年打車、外賣未教育用戶線上支付，2014年打車大戰后用戶逐漸養成移動支付習慣，為我們建立會員體系提供借鑒。同時，在與線下家政公司交流后，我們發現會員卡模式完全可以照搬到移動互聯網，小范圍嘗試后得到優質用戶積極反饋。

創業踩過兩大深坑

最近翻看滴滴快的合并內幕，我想起嘟嘟租車與滴滴打車同時上線，只是切入點不同，一個是租車，另一個是打車，通過調動汽車租賃公司的閑置車輛，甚至黑車來吸引用戶，這種粗放式發展策略難以在短時間內擴大規模，沒過多久便被政府監管部門叫停。

對于嘟嘟租車的失敗，我最大的反思是市場切入點選擇不佳，所以做e家潔時我告訴團隊必須做到三點：一是成為第一家家政O2O企業，絕不抄襲競爭對手，當時嘟嘟租車抄襲搖搖招車，資本市場問我搖搖招車強在哪里，我回答不上來；二是選擇足夠大市場，用戶痛點夠明顯；三是從高頻服務切入，而不選擇使用人數較少的低頻服務作為入口，北京各大小區附近都有洗衣店和家政公司，我們調研發現用戶對洗衣店忠誠度較高，而對家政公司充滿抱怨，所以我們最終選擇家政服務作為創業方向。

e家潔發展至今，主要踩過兩個深坑。第一個坑是2014年盲目復制打車模式，打車屬于標準化服務，用戶在地圖上叫車即可，而家政O2O不僅覆蓋前期阿姨招募、中期培訓，還涉及后期管理，我們延續標準化模式做非標準化服務的套路，阿姨未經培訓貿然上崗，用戶無法篩選阿姨服務優劣，滿意度自然很低，造成大量用戶流失。

第二個坑是用戶留存設計出現差錯，家政O2O對平臺依賴性較低，用戶與阿姨之間存在飛單的可能，當時我們延續打車思路，以為e家潔服務方便便宜，用戶黏性高，但后來發現用戶經常私下與阿姨聯系。2014年我們轉變業務設計模式，加入會員和積分體系，確保留住優質用戶，同時以全職、兼職等形式來雇傭阿姨。

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