在企業內部管理上,任正非的領導風格是強硬的、務實的、低調的。本文從明確的發展綱領、規范的HR機制、嚴密的運行機制和樸實無華的宣教四個方面對任正非的領導力進行了解讀,并以通俗易懂的方式對其領導力進行了概括,以期對企業管理者領導力的提升有所幫助。

任正非是一個非常低調的人。他不愿接受記者采訪,也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此,其杰出的領導力依然能夠“引無數英雄競折腰”。

　　有案例為證

　　印尼M8項目是華為在海外的第一個融合計費項目,也是通信業界屈指可數的真正的融合計費項目之一。出于對華為的信任,客戶把全網搬遷原有計費系統的項目交給了華為,但也提出了在6個月內交付商用的要求,這幾乎只有常規期限的一半。

　　任務如此艱巨,使無論是一線工作人員還是總部支持團隊,都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發專家團到現場與客戶交流,其中有兩次是大規模的,每次都有20多人的專家隊伍到場。其根本目的,就是要弄清楚客戶的真正需求,諸如:哪些是最重要的需求,哪些是最緊急的需求,哪些是不必要的功能,等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚,才能實現最終的優質交付,才能體現出華為一貫堅持的“實現客戶夢想”的基本原則。

　　雙方五六個團隊封閉在酒店里,白天開會,當夜就要輸出會議紀要,并進行相互確認。在此過程中,華為的本地員工發揮了很大作用,他們既是一線工作人員,又擔任了翻譯和溝通的角色。研發部門也非常賣力,對客戶所提出的問題,他們都盡可能地給予現場解答。對于客戶提出的要求,他們也會仔細地分類整理:可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的,然后坦誠地與客戶進行溝通,直到最終達成一致。

　　由于準確把握了客戶的需求,并突出了重點,確保了進度,該項目最終成功地按期交付客戶使用,并受到印尼合作方極高的評價。

　　關于領導,美國前國務卿基辛格博士有一個非常著名的說法:領導就是要讓跟隨他的人們,從他們現在的地方,努力走向他們去還沒有去過的地方。

　　這一說法很容易理解,但是在具體操作中又對領導者提出了非常高的要求。因為人不是機器,不會無條件地按照領導的意圖去努力工作。特別是對于以聰明善變著稱的國人來說,要做到這一點就更加困難。

　　目前,華為已經成為一家名副其實的全球化公司,產品及解決方案被推廣至全球100多個國家和地區,并在海外設立了22個地區部和100多個分支機構,擁有全球員工八萬多名。對于這樣一家精英云集、發展迅速的高科技企業來說,要具有怎樣的領導力才能使它像案例中所描述的那樣高效運轉呢？

　　近年來,國內的“領導力”培訓幾乎可以用“火爆”二字來形容,但這些培訓大都差強人意——在寓言故事的烘托下,培訓師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實質又是上千篇一律的“理念+權謀”的古老傳說。

　　而任正非的領導力,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——

　　明確的發展綱領。早在1996年,正當國內許多企業還在追逐飄忽不定的發展機會時,任正非就開始醞釀起草促《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、愿景、經營哲學、人才理念、核心價值觀等決定企業長遠發展的綱領性的東西。這可以說是中國民營企業第一次對追求基業長青所做出的全面思考,也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專注于通信設備供應,永不進入信息服務業,更不為深圳如火如荼的房地產和股票炒作所誘惑。

　　良好的開端是成功的一半。《華為基本法》的出臺,使華為這家不斷發展、快速膨脹的高科技公司,在遇到各種各樣的挑戰和誘惑時能夠始終有一個正確的導向,在面臨前所未遇的問題時,各級員工也非常清楚地知道如何去開創性地開展工作,而不是坐在那里等待上級的指示。

　　如果我們把華為比作一列高速行駛的列車,那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道,任正非巧妙地將一己之謀、一己之力,轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。

　　規范的HR機制。1997年,任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。