海爾憑什么從小到大、從弱到強？一切都源于張瑞敏的一個卓越的戰略思想：先謀勢，后謀利。

美國《財富》雜志做了個高管夢之隊的專題，原因是做企業越來越成為一項團隊活動。 它挑選出九位選手組成全球企業界的絕殺陣營：首席戰略官：海爾的張瑞敏；CFO，IBM的勞格里奇；董事長，Intuit的坎貝爾；COO，麥當勞的湯普森；CEO，亞馬遜的貝佐斯；CIO，思科的雅各比；CMO，耐克的愛德華茲，等等。

 高管夢之隊里的首席戰略家，讀者本來中意的是甲骨文的埃里森，因為他憑借購并屢建奇功，然而編輯們卻認為埃里森更像一個單打獨斗的人，不適合團隊運動。除了業績一流、領袖群倫之外，《財富》雜志還考慮到親和力與體育精神，所以首席戰略官最后選了張瑞敏。

 評語中寫道：“張瑞敏將青島的老冰箱廠從搖搖欲墜的劣質產品生產商轉變為全球最大的家電企業，營收達230億美元。他通過一系列異乎陳規但靈活多變的戰略舉措做到這一點。”

張瑞敏喜歡讀書，尤喜讀中國古典，比如《孫子兵法》。《孫子》中用整整一篇講“勢”，其中的精髓濃縮在這幾句話中：“善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”

海爾憑什么從小到大、從弱到強？一切都源于張瑞敏的一個卓越的戰略思想：先謀勢，后謀利。孫子認為，戰略的最高準則是以“勢”取勝，而不是苛責部下以苦戰取勝，這就把“勢”提到了指揮藝術的最高峰。他并未給“勢”下定義，而是巧借自然現象作比喻，說：“激水之疾，至于漂石者，勢也。”意思是說：激流飛下，能夠沖走石頭，正是因為迅猛的水勢所造成的，所以成語中有“勢不可當”一說。

將此引申到企業的競爭戰略上，成功的企業往往高筑競爭平臺，占據制高點，因而其“勢”較大，一旦參與競爭，其“勢”便可轉化為不可遏止的攻擊力，就像從千仞之高的山上滾下圓石一樣。因此，在刺刀見紅的市場競爭中，企業不僅要學會造勢，即造就一種對競爭對手要害部位具有致命威懾力量的態勢，而且要精通“任勢”，在己勢形成的最佳時刻發起攻擊，勝敵于敵勢未張。

造勢，意味著企業的競爭優勢不是靠消極等待而得來，而是靠主動創造；任勢，就是憑借優勢，以勢壓敵。造勢需要激情，任勢需要冷靜。木石沉重，用力搬事倍功半，以勢動則事半功倍。

縱觀海爾近30年的發展歷史，在多個緊要關頭均比同業超前，它善于造勢，進而善于任勢，局面日益開闊，境界永遠高人一籌：

首先是質量超前，1985年，在中國第一次家電消費狂潮中，別的廠家大上快上生產線時，海爾已經預料到質量在未來競爭中的份量，以一把大鐵錘砸碎員工的落后觀念，寧可放棄相當一部分利益也要保證質量。

其次是品牌超前，1988年，海爾獲得中國冰箱行業歷史上第一枚質量金牌。第二年，冰箱市場發生“雪崩”，冰箱廠紛紛降價以求生存，海爾反而作出將價格提高10％的大膽決策，銷量逆市上升，充分顯示了消費者心目中海爾品牌的含金量。此后，海爾始終堅持對品牌進行長期投資，積累品牌資產，提升品牌價值，多年蟬聯中國第一品牌。

再次是服務超前，1995年，當不少家電企業幡然醒悟狠抓質量、大樹品牌的時候，海爾早已參悟服務商機，祭出“國際星級服務一條龍”，以高效的服務網絡最大限度地開發了用戶資源；別人還在前仆后繼大打價格戰，海爾卻認識到為顧客創造價值不僅僅是產品本身，還包括服務，明確提出，海爾不打價格戰，要打就打價值戰。

接著，當人們還在喋喋不休地爭論企業應該多元化還是專業化時，海爾充分利用世界家電產業結構調整的機遇以及國內的良好發展時機，在國內家電企業中率先開始多元化經營，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功實施了多元化擴張，由一個名牌產品發展成為全系列家電名牌產品群，增強了企業的整體實力。

1999年，為數甚多的企業還停留在“寧在國內吃肉，不到國外喝湯”的認識水平上，海爾已喊出“國門之內無名牌”，以創國際名牌為導向，把國際市場作為新的發展空間。絕大多數中國家電企業的國際化進程采用漸進的“先易后難”模式，海爾卻反其道而行之，憑借“先難后易”的策略，先進入發達國家市場，取得成功后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。在中國企業感受到全球化的威脅的時候，海爾已然在國際市場站穩腳跟。

同樣，在同行們還在探究互聯網是怎么回事時，張瑞敏又已經提出“要么觸網，要么死亡”，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯網的以客戶為起點的業務流程；在企業發展最好的階段，海爾敢于對自己動“大手術”，進行大規模流程再造，將海爾傳統的金字塔式組織結構轉變為以自主經營體為基本單元的倒三角網絡型組織,使企業的所有環節和員工都面向用戶,為創造和滿足用戶需求而創造性地工作。

先謀勢，后謀利，海爾在市場和產品上獲得了多點進攻的優勢。如今，海爾的市場回旋空間，恐怕是國內絕大多數企業都無法比擬的。

“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經驗性概括。善謀勢者，一子失著，全盤可以彌補；而謀子者，卻常常顧此失彼，一著不慎，全盤皆輸。

高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因劃地自限而失去未來。

“勢”者，大局也，不是靜止的平面，而是動態的趨勢。大局往往表現在“牽一發而動全身”的一些關鍵時機、關鍵問題上。把握大局，需要不失時機地抓住要害，如庖丁解牛，才能在企業實踐中游刃有余，從容制勝。

孟子說：“雖有智慧，不如乘勢。”（《孟子?公孫丑上》）張瑞敏就是懂得“乘勢”的智者。