作為餐飲業中的奇葩，海底撈本身富有活力和特色的人力資源機制培養出了一批批自信、業務熟練、發自內心為顧客服務的員工，而能夠駕馭這些員工、貫徹海底撈企業文化的中層干部—海底撈的分店店長們，其選拔機制也必然值得我們探討。海底撈的干部選拔機制是從實踐中摸索和總結出來的，干脆、直接、有效。

基層做起

“像我就是從最下面一步步做起來的，從刷碗、端菜、服務員、會計、領班，再到大堂經理、店長……”海底撈副總裁袁華強在采訪中給我們分享了他個人在海底撈的成長經歷。當然，他的經歷也切實反映了一名海底撈中層干部的選拔和成長經歷。

袁華強介紹說，他這類情況在海底撈非常普遍。—名基層員工要成長為合格的中層干部，一定要從最基礎的工作做起，在各個崗位上都表現出色，從而獲得晉升的機會。海底撈堅信，每個員工若能在工作中逐漸學會克服挫折，最終都可以成長為一名合格的店長。

最重要的是，一名從洗碗工、服務員成長起來的店長，他不但對餐廳經營的各個環節了然于胸，而且海底撈最為看重的是，這類干部絕對不存在和企業文化不兼容的問題。同時，按照袁華強的話來講，一個從基層成長起來的店長一定非常懂得如何把握顧客的需求，他們的身上會保持同顧客的親切感和緊密的聯系，也必然會把這些感覺和經驗傳達給員工或者新人，這同海底撈的企業文化和競爭核心也是相吻合的。

袁華強介紹說，海底撈也曾經引進過一批大學生，不需要從基層干起，都能很快走上重要的崗位，但是這種方法在現在看來是揠苗助長，因為后來發現這些人即使再多干幾年店長一級的職務，也始終無法較好地同海底撈的企業文化契合在一起，很難切實地掌握住顧客的需求。而基層員工到了干部的職位，兼容的問題自然不會存在，也必然會珍惜這個來之不易的機會，更好地工作。

從基層做起還有一個好處是起到了非常好的示范作用。事實上，如果員工眼看著周圍同級別的同事可以在不到一年的時間內憑借自己的努力和熱情走向店長的位置，獲得更為優厚的薪水和更好的發展機遇，這對他們的鞭策和激勵作用是巨大的。

標準簡單

對企業來說，基層員工永遠是金字塔龐大的底部，底層員工向上攀升永遠要面對一定標準的篩選，而海底撈的員工從學徒到店長的篩選標準似乎很簡單，但是又要經歷層層的關卡和磨練。

貌似簡單是因為海底撈選人的標準中最重要的是兩條：顧客滿意度和員工滿意度。袁華強強調，“其實學歷并不重要，我們有很年輕的員工學歷也不高，但是時間很快就做到了店長的職務。這固然和他的悟性有關系，例如喜歡學習，熱情，但最重要的是品德好，品德好了才能真正做到顧客滿意度高、員工滿意度好。”

業績可以量化，品德方面的問題卻很難量化，如果在這一過程中操作不當，很容易造成一部分落選員工的情緒化，例如“我憑什么不如你”，“你是不是靠什么裙帶關系”之類的負面印象。因此，對海底撈來說，必須在具體實踐中設定相應的措施和制度，來保證選拔的公正。

海底撈采取的制度是“逐級提拔，隔級任命”。例如一名員工要獲得提拔，他的頂頭上司會向自己的上級推薦，最后由這名員工的上上級任命，這樣就在一定程度上規避了“師徒二人”串通舞弊的風險。

當然，在平時，海底撈店中具有人事任命權的人員會嚴格擔負起自己的責任，會在實踐中觀察那些有潛力的“苗子”，從顧客的反映到員工平時之間的關系，這些都能夠最大限度地保證真正有潛力、有熱情、品德好的員工脫穎而出，也能夠讓員工們心服口服。因為他們會發現，這個變成自己上級的昔日同事，不但讓顧客滿意，在同事中的人緣也不錯。

內部選拔

海底撈店長的產生過程，讓每一名員工都看到了向上的希望和路徑，而且這種希望和路徑是看得見和摸得著的，也就是說，這給了每個員工公平競爭的機會。這對增強企業活力的作用不言而喻。

當然，海底撈還通過一些具體的做法增強了選拔的開放性。袁華強介紹說，海底撈有一個員工的自我推薦制度，鼓勵一些有熱情、有能力的員工自我推薦，申請到高一級的崗位工作。而海底撈在選擇晉升人員的時候，也會主要根據申請名單來進行考察和篩選。這種做法顯然是一箭雙雕的：既節省了企業被動考察員工的成本，又能夠在某一個崗位突然有空缺的時候迅速找到合適的人選—這實際上在無形中形成了干部儲備的系統，更能夠激發員工的熱情和活力，讓他們能夠明顯感覺到企業為他們打開了一個晉升的窗口。

海底撈的干部基本上屬于“自產自銷”，基本上看不到其他企業的空降兵。這并不是因為海底撈不缺少人才。

事實上，在海底撈的發展過程中，人員的缺乏特別是優秀干部的缺乏，始終是制約其擴張速度的阻礙之一。但是海底撈始終堅持這樣一個原則：寧可放緩擴張速度，也不會盲目地從外面引進干部。因為海底撈認為(事實上也是這樣)，企業文化畢竟是有差異性的，相對海底撈獨特的企業文化和競爭模式而言，外來人員的經驗再豐富，業績再誘人，來到海底撈后，也可能無法融入和接納海底撈的文化，還會不經意地造成“文化入侵”，侵蝕海底撈原本的文化，而這，很可能影響到海底撈的本身的制勝之道。

忠誠度高

很多企業都在為員工忠誠度的問題發愁，但在海底撈，中層干部的流失率幾乎為零，這不能不說是一個奇跡。袁華強說，餐飲業挖角的現象很普遍，海底撈也經歷過，有的餐飲公司以較高的薪酬挖過自己的店長，但是“被挖”對象不為所動。那么，海底撈是如何保證員工對企業的忠誠度呢?

袁華強的回答讓記者至今仍然記憶猶新“說實話，我個人是非常不喜歡這種說法的，什么叫員工對企業的忠誠度?應該問企業對員工的忠誠度有多少才對!假如企業對員工都不忠誠的話，憑什么去要求員工對企業忠誠?”

這句話很樸實，但是似乎又說出了一條真理：習慣站在員工的角度思考和處理問題的企業，員工自然也會站在企業這一邊，否則員工表現出來的所謂忠誠很可能只是企業想要看到的樣子而已。

對員工的選拔、培訓和激發員工的工作熱情是個很復雜的事情，但海底撈可以用一套看上去非常簡單的辦法來進行解決：員工晉升的通道是開放和公平的，但員工的晉升一定是踏踏實實地一步一個腳印地走，這看上去并不是什么高深和繁瑣的大道理，卻非常簡約(不簡單)和有效，這也是海底撈這個很人性化的企業的魅力所在。

忠誠度高

很多企業都在為員工忠誠度的問題發愁，但在海底撈，中層干部的流失率幾乎為零，這不能不說是一個奇跡。袁華強說，餐飲業挖角的現象很普遍，海底撈也經歷過，有的餐飲公司以較高的薪酬挖過自己的店長，但是“被挖”對象不為所動。那么，海底撈是如何保證員工對企業的忠誠度呢?

袁華強的回答讓記者至今仍然記憶猶新“說實話，我個人是非常不喜歡這種說法的，什么叫員工對企業的忠誠度?應該問企業對員工的忠誠度有多少才對!假如企業對員工都不忠誠的話，憑什么去要求員工對企業忠誠?”

這句話很樸實，但是似乎又說出了一條真理：習慣站在員工的角度思考和處理問題的企業，員工自然也會站在企業這一邊，否則員工表現出來的所謂忠誠很可能只是企業想要看到的樣子而已。

對員工的選拔、培訓和激發員工的工作熱情是個很復雜的事情，但海底撈可以用一套看上去非常簡單的辦法來進行解決：員工晉升的通道是開放和公平的，但員工的晉升一定是踏踏實實地一步一個腳印地走，這看上去并不是什么高深和繁瑣的大道理，卻非常簡約(不簡單)和有效，這也是海底撈這個很人性化的企業的魅力所在。