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任海濤:領導力的新法則：β型企業文化

企業管理

2016-01-20 13493

每個企業都希望創建適合自身發展的企業文化，企業文化只有融入企業生產經營，融入企業結構中，才能幫助企業提高效率、增加效益、增強執行力，相反，如果企業的組織結構、戰略不改變，就無法改變企業文化。
α型企業還是β型企業
企業在飛速變化的世界中要能快速、靈活地做出反應。什么樣的企業文化能夠幫助企業達成這個目標？我們發現，小企業沒有強大的管理機構，反而容易掉頭，快速、靈活反應；大型企業因存在官僚體制、等級制度而反應行動緩慢。
大企業要建立的企業價值是持續安全保證型的。這種企業文化類型不愿意承擔風險，從市場獲得反饋的速度很慢。這種企業的經理認為，我要對企業的市場戰略負責，經理會做市場分析，或委托其它市場調研機構進行市場判斷。然而，經理是最不適合做市場分析和市場戰略的人，因為經理的職位是最晚從市場或者員工那里得到市場反饋的。我們不需要經理。經理結構經理文化產生于工業革命時期，泰勒、福特們認為員工不能自我進行管理，需要領導支持、指示才能去做工作。正是在這種陳舊的觀念下，形成我們當今的管理結構和管理水平。我們必須打破這種舊的管理結構，因為市場是指揮棒，市場是上帝，市場給予我們回報。當市場的光芒可以穿透企業組織，每一個人都能看見它時，市場才會在企業的各個角落起作用。”
目前有些成功的企業根本沒有經理，我們稱之為β型企業，這類企業是隨著奧巴馬上臺后才引起大家注意的。奧巴馬競選小組由１８０名不同的專家組成，如今他們已經注冊成為一家獨立的企業，并且迅速發展成４６０人的中型企業。我們都知道，在美國選舉中，競選小組要時刻監控、觀察、研究競選者要在什么時間、什么地點說什么話，競爭對手都說了什么，選民對我方和競爭對手的演講和提出的戰略有什么反饋？競選小組每天要面對海量的不同信息，并要從這些信息中整理出競選者的戰略目標，幫助奧巴馬去取得成功。在競選小組中沒有經理這樣的職位，但競選小組是有組織并高效地運轉著，他們是怎么成功的？在采訪中，人們發現，被采訪對象不約而同地談到了三點：我們有共同的愿景，有共同的定位、都是競選小組的成員，還有共同的價值觀。而這三點恰恰是企業文化的基本內容，因此企業運轉良好，一定要具備這三點要素。
Google公司對奧巴馬競選小組進行研究后，覺得可以借鑒。于是他們的公司不再有經理。公司有CEO，但位置處于中間，不存在等級制度。公司成立時，有人問公司CEO：“公司將怎么推行市場，要做些什么？”得到的回答是：“為什么我要知道？我已經雇了市場人員，他們應該知道。”
那么到底什么是α型企業、什么是β型企業呢？舉一個生產型企業的例子，比如客戶投訴產品上有劃痕。客戶首先會跟銷售人員反映這個問題，銷售人員匯報給銷售經理，銷售經理再將投訴轉交給生產經理，生產經理要查明誰生產了不合格產品，要受到處罰。于是生產經理將班長叫來，由班長負責調查誰生產了不合格產品。也許費了一番周折終于查出是誰干的，但這個信息要很久才能傳遞到工人那里，而且在整個溝通程序中，有多少客戶的信息被損失掉了？因此當這個工人為此受到懲罰時，他會改變嗎？這種存在等級劃分的企業被稱為“α型企業”。在這種企業中，具有領導地位具有的“α型”的人，往往很強勢，他們愿意自己先獲得信息，然后給人下指令。但正是這種強勢領導“培養”了具有依賴性、缺乏積極性的員工。如果有經理，員工自己就不會去承擔責任：他掙得比我多，職位比我高，他應該承擔責任，公司雇傭經理就是要告訴我該做什么、不需要做什么，我作為員工提出建議的話，沒準兒還受到批評。企業中的經理就像家庭中的父母，經理對員工就像父母對孩子一樣呵護、斥責，如果一個企業員工在這種環境下，永遠不會成長。強勢經理往往試圖運用新的管理戰略找出解決員工缺乏積極性的辦法，但世界上沒有任何一種管理方案能夠幫助企業改善這種情況。
在β型企業中卻是另外一種情況。同樣是產品有瑕疵，客戶投訴，銷售人員會將郵件直接轉發生產部門，生產部門馬上開會討論為什么會出現瑕疵。可能有個員工會說，我們用的工具存在問題，一旦操作有點偏差就會導致劃痕，必須購買合適的工具。β型企業是由一個個小單元組成的，每個小組、團隊都有自己的預算，因此可能小組其他成員說，花費太大并提出了別的意見，這樣能夠用最短、最快的程序尋找到如何改進生產工藝，以最少的資金來改變錯誤。他們不需要請示任何人，不需要得到批準就可以作，完全獨立自主。但在“α型企業”中截然不同。他們可能會想到要成立質量管理部，會在生產中加入一個質量監控環節，雇傭更多的人，花費更多資金，機構更“健全”。這樣顧客可能會暫時滿意，但生產中誤差率并不會減少，反而更高，這是事實。因為員工會認為，既然成立了質量部，那么在生產中我就不需要特別仔細地檢查，因為下一道工序會有人做這件事。這樣責任再一次被放到別人身上，企業為此增加了很多管理環節和支出，但問題可能還是得不到解決。如果問題產生的原因能夠從根源上得到排除，那么質量監控就是多余的了。
“誰要為他自己的決定負責任，他就會負責任地做出決定。誰負責任地做出決定，他便會果斷地行動。”
通向β型世界的道路
β型企業的數量正在不斷增長。由于β型企業放棄了一切阻礙員工自然發展的東西，如計劃、強制、特權、部門、目標、協議、監控和獎勵，所以可以更接近客戶和市場。我們從α型和β型企業的五點不同中，可以看到通向β型企業文化的道路。
一、員工行動自由度。企業員工要擁有決定的自由權（針對市場而非針對經理）才有革新的潛力。α型企業是一種生產銷售模式，先生產后推進市場；β型企業的生產和銷售是同時鏈接的，首先推進然后生產，是一種拉動式商業模式，直接銷售，這種方法更加迅速有效，效益更高。α型企業認為要讓員工有成果、產出，就必須有人推動員工工作，經理職位因此應運而生。經理就像父母對待孩子，通過獎勵和懲罰來推動員工工作，但這種方式往往不起作用。員工想的是犯了錯誤如何不被發現、不受懲罰，而一旦沒有獎勵就沒有動力和干勁，這樣員工永遠都不會自覺自立。在β型企業中，企業的目標和責任被分攤到每個員工身上，員工被賦予自由發展空間，他們的工作效率會得到提高。因為人在接受一項工作的挑戰時會有動力，而在接受指令去做事時，一般沒有動力，但企業需要員工能夠自覺、獨立承擔責任，尤其在企業產品質量、企業信譽方面。在α型企業中，要通過獎勵、懲罰有時甚至是賄賂來提高員工的產出和成果，β型企業中企業員工會自我激勵，員工認為通過工作能獲得知識，帶給我成長，取得人生的更大成果。
二、企業責任。α型企業中存在階層制度，上級給下級明確的指示，機構龐大，產生官僚作風，沒人愿意承擔責任，總是推給別人、別的部門，導致部門之間的斗爭、隔離和部門保護主義；β型企業中的部門呈網絡結構，是若干小型企業的大集合，崇尚內部創業。α型企業實行上級對下級監控，借助外力工作；β型企業自我監控，不存在外部的質量監督系統。α型企業中有專門的銷售部門，負責產品銷售，還有市場營銷部門。銷售業績不好，銷售部門會指責營銷部門沒有很好地拓展市場，沒有提供漂亮的產品說明書，而營銷部門會指責產品發展部門：我們營銷部門做得不好，這是事實，但設計發展部門沒有給我們提供很好的信息，在α型企業中，所有的責任都能推到別的部門身上；在β型企業中有企業單元，由不超過１５人組成。與企業各個部門不同，這些員工完全可以獨立自主工作，企業單元做業務，自負盈虧，全員營銷。
三、領導力。α型企業存在各級領導，自上而下傳達命令交代任務、監控管理，經理職位非常重要，負責企業愿景；在β型企業中，沒有經理，所有人都有愿景，并對愿景負責。
四、企業文化氛圍。α型企業相信努力就會成功，知識就是力量，要聽領導的話；β型企業強調彼此相互完成工作，相信知識是短暫的，能力創造成功，要聆聽市場。
五、對成功的追求。對α型企業來說，重要的是大——多。優先目標是企業做大和市場份額加大；對β型企業來說，平均之上的質量和效率是重要的，一定要擁有最好的質量和成本。
我們需要新的領導方式，不需要經理，不以職位高低來開展工作。所有人都有共同的愿景、身份定位、價值觀。企業由企業單元組成，共同創造企業的成功。要達到這些，企業需要擁有成功的八項能力：責任、激勵、信息、資源管理、靈活性、工作法、環境和創新。企業獲得成功和生存的能力，可以通過學習學到，同時需要領導力將企業成功的八項能力引導到企業單元中，使企業走向成功。企業領導需要優化領導力，通過溝通優化和個人優化獲得改善提高，從而在企業各個單元中實現溝通和自我管理的成功，這樣才能在企業中逐步營造出β型企業文化氛圍。
并非西方思想
目前傳統的管理方法和經營理念，是基于過去對人的錯誤理解和認識，它們已經過時，是無法延續的模式，需要摒棄。我們需要更加獨立、靈活的員工，我們不需要那些不斷在耳邊告訴我們應該做什么、不該做什么、反復給我們灌輸各種思想的經理，因此，自上而下的目標，職能、部門、預算、獎金都應該取消，企業的目標應該由企業基層發起、制定。所謂的獎金只是能短暫激勵員工的方式，企業預算也不能由上層制定，要由基層負責，就是說企業要分成若干個單元，每個單元必須像一個小型企業一樣工作，這些小型企業有自己的目標、預算、盈虧核算，管理制度，這些小型企業單元會派出一名代表，而不是經理進入董事會，共同的　愿景、身份定位和價值觀是組建基礎，給予組織結構必要的支撐，和奧巴馬競選小組一樣。企業ＣＥＯ、人力資源部以及信息部等組成“組織商店”，企業單元從“組織商店”里購買所需要的服務。β型企業中的員工相互監控、相互管理、相互學習，因此這種組織的生產效率更高。最后，員工工資必須公平，不能根據職位支付工資，而要根據員工付出的勞動支付報酬。
這些比較新的思想在世界上還沒有更多的經驗，但如果說這是西方的、國外的思想，這種觀點是不正確的。β型企業經營模式是由心理學發展研究出來的，β型企業企業是在研究人是如何運行的基礎上得出的、關于企業發展中相應地文化發展的結論。如今，愿意接受并實踐這種類型的企業均發展極為迅速，尤其在開拓新市場、做出新決策時，更顯示出其與眾不同的速度和靈活性。目前世界上已有四個著名公司Google、蘋果公司、奧巴馬助選公司和南太平洋航空公司導入了β型企業文化，這些公司均發展成為世界上極具有革新力的公司。
建立β型企業的步驟我們已經很清楚，接下來要做的就是如何變革。

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