1 GE公司簡況及其領導力
1.1 GE公司簡況
美國通用電氣公司（GE）的前身是由大發明家托馬斯·愛迪生于1878年創立的愛迪生電氣公司，它是道瓊斯工業指數自1896年創立至今仍然在榜的唯一一家企業。它擁有遍布全球100多個國家的6大業務集團，全球員工約為32.9萬。2007年收入達1720億美元，而利潤達225億美元。GE的6大戰略業務集團分別為基礎設施集團、工業集團、商業金融集團、消費者金融集團、醫療集團及NBC環球。
1.2 GE價值觀及領導力
GE基本行動準則是想象、解決、營造和領先。“想象”意指將想象化為實際行動，為客戶、大眾和社區工作；“解決”意指協助解決世界上一些最棘手的問題；“營造”意指推崇業績文化，拓展市場，培養人才，為股東創造價值；“領先”意指唯才是用，以學習進取、兼容并蓄、求新求變的精神保持企業領先。
GE價值觀是好奇求知、積極熱忱、善用資源、勇于負責、團隊協作、恪守承諾、開放大度、激勵奮發。
GE新任CEO杰夫·伊梅爾特明確提出“增長是GE發展的源動力”。為實現增長，GE要關注客戶、改革、科技、商業、全球化和行業先驅。為實現這六大要素，GE提出眾多管理工具。如下圖：
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圖1：GE的增長環
增長型領導特質正是在這一背景下對GE領導人員的要求，GE增長型領導特質包括，關注外部、思維清晰者、想象力、包容性和專精。關注外部指以市場用語定義成功；思維清晰者指將戰略簡化為具體行動；想象力指敢于在人員和想法方面冒險；包容性指鼓舞團隊培養忠誠和奉獻精神；專精指以源于淵博的專業領域技能的信心推動變革。
2.1 克勞頓村
GE克勞頓村是GE領導力發展的核心。克勞頓村的使命在于創造、確認和傳播企業知識以幫助GE的業務增長和全球競爭力。克勞頓村的工作內容首先是教育員工和客戶，主要重點在于領導力、變革、六西格瑪及其他舉措，溝通和加強員工對GE及GE文化的承諾。其次是通過最佳實踐的分享，成為GE內部的橋梁為不同地區、不同業務和不同職能的員工搭建溝通的平臺。最后是遵循“以客為先”的理念改善與戰略客戶及其他重要機構的關系。
GE前任CEO杰克·韋爾奇在其自傳中將克勞頓村稱為GE最重要的工廠以及新思想的傳播者。克勞頓村曾經是GE早期管理變革的策源地。1950年前后，CEO拉爾夫·科迪納利用克勞頓村將他的分權思想灌輸到所有等級中去。數以千計的GE管理人員被教導要控制他們自己的業務經營，要對盈利和虧損負責。后來克勞頓村主要承擔職業培訓，但在杰克·韋爾奇看來，克勞頓村應該是一個在交互式的開放環境中傳播思想的地方，可以成為打破等級制度的最理想的場所。它應該集中于領導人才的開發，成為一個可以觸摸到公司最優秀人員的頭腦和心靈的地方，成為在改革過程中聚合公司力量的精神紐帶。于是，在杰克·韋爾奇的打磨之下，克勞頓村逐漸形成了GE領導力發展的層級培訓體系。
GE各層級領導力培訓均圍繞一個框架，進行多種選擇。首先是課程體系，每一個領導力項目均圍繞GE的價值觀與領導力特質開展課程設置。其次是每一門課程均針對不同的業務范疇、所需技能和人口統計學特征而開設，每一門課程都提供理論、思想和實踐方案用以培訓高潛力人群。再次，所有領導力發展項目都關注實戰學習，特別是高層的BMC和EDC項目，均圍繞一個實際案例討論解決方案。最后，領導力培訓緊密嵌入到GE的人力資源流程“階段C”中，GE每年根據價值觀和成就進行個人業績評估，并將它作為領導力培訓項目挑選參加者的基礎。
在GE，領導人員有五個發展階段，在每一個發展階段，領導力發展項目總是能為GE各層級管理者提供助推力。這五個階段如下圖所示：
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圖2：GE的領導人員層級示意圖
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圖3：GE的主要領導力發展項目
每一層的培訓項目由來自不同層級的管理者參加，但又不固定地由某一層級管理者參加。從圖中可以看出，每一項目參與者可能來自兩個或三個管理層級。較低層級的培訓項目每個為期一周，參加成員需要遞交申請培訓報告，并由其直接領導和人力資源部門批準。而金字塔上層的培訓項目每個為期三周，參加資格要經過正式的提名程序。如，最頂層的EDC項目由董事長直接提名。每年約有7000人獲得參與上圖金字塔中培訓項目的機會，而可以參加這些培訓的人員在GE有16.6萬人之多。
經理培訓課程（MDC）、商業管理課程（BMC）和高級管理培訓課程（EDC）是GE最負盛名也最成熟的領導力發展項目，它們開始于1973年，并由于前任CEO杰克·韋爾奇的高度參與，而發展成熟。現在，它們已成為GE領導力層級培訓的核心。
MDC項目年度參與人數約750人，分為10個班級實施。MDC項目設計目的是主動參與實踐并解決問題以及更加深入了解GE。學習范圍包括GE公司的戰略與措施、全球化、財務、GE領導力、人際關系培養、構建高效團隊、價值觀與增長型領導特質以及關于職業的深入思考與網絡構建。
BMC項目年度參與人數約150人，分為3個班實施。BMC項目設計目的是著眼于GE現實問題，尋找新的工具和解決方法，力爭降低執行成本。學習范圍包括關注外部的領導者、內部執行型領導者、通過項目進行商業分析、具挑戰性的項目、壓縮式學習、根據有限數據做出決策、領導力總體評估、團隊領導力與環球旅行。每一期BMC項目都會討論一個經董事長認可的主題，針對需要變革的事情如何推行到每一個業務部門，學員展開討論并形成可執行的措施。
EDC項目年度參與人數約40人，由一個班實施。EDC項目設計目的在于通過外部標桿管理進行泛文化課題研究，采用新的方法，不斷開拓視野，掌握GE的創新之源。學習范圍包括關注外部的領導者、內部執行型領導者、項目分析、研究外部公司流程、全球商業環境、文化探討、環球旅行、增長型領導者評價。EDC每次針對一個業務部門的一個最難問題展開討論，并尋求對策。
2.3 GE領導力發展具體項目設計
由于筆者無法獲取MDC、BMC、EDC等項目的具體設計過程資料，故本文選取了GE金融集團的一個典型領導力發展項目來說明GE 的領導力發展具體項目設計。
2.3.1 基礎性工作
想法首先來自組織中專業培訓者，隨后項目開發者訪談了所有業務管理者，了解他們對于業務和領導力挑戰的看法，還訪談了不同部門的潛在的項目參加者，了解他們對業務和領導力變化的期望和個人發展計劃。管理者和潛在參與者都被問到同樣的一系列問題，如：什么是業務面臨的最大的挑戰？如果你要給未來這個部門的領導者留一句話，你會說什么？等等。
通過這種訪談，項目開發者從潛在的教師那里了解了很多商業挑戰和領導力的經驗并且從潛在參加者那里了解了領導力的需求。
隨后，通過GE的“群策群力”活動，定義出了宏觀層面的領導力需求的具體特征是什么。分別為：以顧客為中心、戰略思考者、培育頂級人才、團隊建設者、溝通者、變革代理、公正的行事、多樣化的冠軍、結果導向。這個框架一經確認就成為培訓的基礎。
項目開發者認為項目設計的重點是幫助參加者看清楚他們的價值觀，并且看看價值觀是如何影響他們自己的行為的。幫助參加者在價值觀、架設和行為之間建立聯系，把三者統一起來。因為很多高級管理者要參加，設計者假定他們都已經有了自己的領導理論，希望參加者能夠定義他們自己的指導原則，理解為什么這些原則是重要的，并且和他人分享，并向他人學習。
2.3.2 培訓過程設計
培訓方法要能夠靈活地應對經常變化的業務環境，但是同時還要有足夠的彈性，能夠重復，并且保證獲得一致的、高質量的結果。培訓項目過程包括：準備工作，包括訪談和個人調查；包括個人教練在內的一周的會議；項目結束后的調查；1-2天的有明確發展需求為討論重點的集中會議。
準備工作包括面談、對最佳績效經歷的個人分析、完成三張調查表（360度反饋調查、MBTI性格類型調查以及領導力影響（L/I）調查）。并且項目開發者私下拜訪所有活動參加者，要求他們設定一個預期目標，以便理解將要去做的是什么事情。
項目第一天由一個故事開始，使得參與者認真思考隨著他們領導角色的擴大，他們應當采用什么樣的指導原則。第一天下午聽一個報告，關于準備階段的所做的面談，幫助參加者明白面對既定的潛在商業挑戰，領導者將要號召人們采取行動的情境是什么樣。隨后提供360度反饋調查結果。最后，參加者與教練一對一輔導，與各自教練討論他們的個人反饋表并且一起討論下一步行動方案。第二天討論MBTI和領導力影響調查的報告。參加者挖掘自己的調查結果，并發現自己要再做什么工作才能繼續取得成功。第二天以Marshall Goldsmith培訓模型結束，目的在于使參加者從同學那里獲得學習、提高的建議。第三天和第四天的核心問題是領導者--跟隨者關系問題以及學習組織分析模型，這是一個幫助組織系統思考怎樣才能推動戰略的模型。參加者運用組織分析模型，圍繞一個實際的、迫在眉睫的商業問題，提出對策。項目第五天結束，結束前要求把所有得到的經驗匯總成一個整體。參加者必須完成自己的個人發展計劃以及對商業問題的小組建議，并接受最后一輪小組輔導。他們還要寫下他們學到的關于領導力的經驗。項目以CEO或高管座談會結束。
項目結束后，所有參加者參加一個調查，被問到在個人、團隊和組織水平各采取了什么行動來推動變革。結束后三個月和六個月后圍繞每個人的具體發展需求作一個小型360度調查。最后還要對整個培訓項目進行評價。
（1）堅持培訓資源的稀缺性
GE領導力層級培訓資源的稀缺性令人印象深刻。上文中已經提到，在有資格參加“金字塔”中培訓項目的16.6萬人中，每年僅有7000人獲準參與培訓。杰克·韋爾奇在其自傳中也提到：“1991年我們決定，如果員工沒有得到獎勵，那么他們不能來克勞頓村參加最高級的課程；此外，所有的A類員工都應得到股票期權，并且都應獲得來克勞頓村的機會。”
GE領導力培訓體系設計中，把GE價值觀和領導力放在了極其重要的位置。項目和課程會隨著公司對領導力要求的發展而更新。但都會保持與公司價值觀與領導力的高度一致。例如，GE最新啟動了一個“領導力、技術創新及增長（LIG）”項目來幫助團隊改善增長文化及能力。這個項目由董事長Jeff Immelt親自提出并親自帶隊，在四天的培訓時間里，首先評估學員的增長型領導特質，隨后利用五個半天闡述增長型領導者的特征，一個半天講授銷售管理，最后一個半天由學員匯報。在項目結束后，學員需要給董事長寫信，匯報在自己的團隊中做了什么事情來促進變革和幫助增長的。可以看出，這是一個典型的圍繞GE增長型領導力特質設計和實施的項目。
“階段C”是GE公司的年度人力資源評價流程，CEO杰夫·伊梅爾特說：“這個根據我們的戰略目標對員工及其績效進行的評估無疑是我們最重要的運作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時刻，這時我就可以直接看到GE各業務集團無可匹敵的人才。” “階段C”是獲取對組織內人員能力及潛能的了解以及對組織及其人員的現在和未來需求進行計劃的一個系統方法。
每一位員工在網上提交的自我評價EMS表格中包含了自己的成就、強項/弱項以及有興趣的工作。而每一位經理在自下而上提交的報告中會確定參加高級領導力培訓課程的人員提名，也會提出本人所管理部門的領導力發展行動計劃。所有培訓參與者的資格以及領導力發展需求由公司正式的人力資源流程中產生。
（1）項目開展前的充分調研。
從上文中GE金融集團領導力發展項目的例子可以看出，項目開展前的調研是決定項目成敗的關鍵。
首先是大范圍的訪談，包括項目潛在參加者以及金融集團下所有的業務管理者。通過訪談獲得對商業挑戰和領導力挑戰的認知和需求。通過“群策群力”法獲得領導力特征的具體行為表現。
特別值得一提的是，項目設計者在項目開展前私下拜訪所有參加者。確保所有參加者理解他們將要做什么，明白第一位的目標就是領導力發展。這樣，學員在之前對項目就有了一個明確的期望。
（2）充分利用現有培訓理論、模型、工具和方法。
項目中利用大量的培訓理論、模型、工具和方法。依然以金融集團的領導力發展項目為例。采用的培訓模型和工具有：360度調查表、MBTI性格類型調查表、領導力影響（L/I）調查表、改造的Marshall Goldsmith培訓模型、組織分析（OA）模型、團隊學習模型；采用的培訓方法有：群策群力法、行動學習法、內部教練輔導、“講故事”方法等。
同時，GE也善于引入知名商學院教授為學員提供指導或參與項目設計。例如，哈佛商學院教授Jim Baughman和密歇根大學管理學教授Noel Tichy曾分別被克勞頓村聘用，Tichy為克勞頓村設計課程，并且引入了“行動學習”教學法。在上文的金融集團領導力發展項目中，維吉尼亞大學Darden商學院JimClawson教授、達特茅斯學院全球領導力研究中心主任Marshall Goldsmith教授、南加利福尼亞大學領導力研究所主任Jay Conger教授分別為項目授課或提供支持。
（3）始終圍繞學員展開項目。
學員是領導力開發項目的主體，所有項目從設計到實施均圍繞學員展開。潛在項目參加者和實際參加者都在項目開始前被調查或訪談，而項目開展后，每位學員都由一位GE內部教練負責輔導，每天晚上都有一個“爐邊聊天”環節，在非正式的對話中，企業領導現身說法，所有人無拘無束地參與討論并從其他人的認識中獲益。
每位學員都有屬于自己的三份調查表的報告，學員結合調查結果可以與教練進行單獨交流，一起討論下一步的個人行動計劃。即使在項目結束后，每位學員也能得到長達6個月的跟蹤以確保其所學被應用到了工作崗位。這樣，既保證了項目的整體性又保證了對每位學員領導力需求的針對性。
（4）公司高管深度介入項目過程
在克勞頓村的授課教師中有大約85%是GE的各級領導。以GE公司2008年6月舉辦的MDC項目為例，分別有首席營銷官Beth Comstock、國際業務副總裁NaniBeccalli、商業金融集團CEO Mike Neal以及GE公司CEO Jeff Immelt參加高層對話環節。由于BMC和EDC項目學員層次更高，可以推斷會有更多GE高級管理層參與這兩項培訓。
除了參與人數和頻次很高，參與方式也非常深入。GE前任CEO杰克·韋爾奇在其自傳中講述了他是如何參與這些培訓項目的。“無論什么時候去克勞頓村，我從不發表演講。我喜歡公開而廣泛的交流……我把我的想法帶到每一間課堂上，通過我們的交流使這些想法更加豐富。我希望每一個人都能給我以反饋和挑戰……在我與他們交談之前，我有時候會提前交給他們一份手寫的備忘錄，上面寫著我準備討論的一些問題……MDC班和EDC班的問題不同……我還會要求每個人講述一個他在過去的12個月里遇到的領導方面的兩難困境……我會把我自己的經歷帶到課堂上，引發大家的討論。……通過我們這些討論，教室里的每一個人在離開的時候都知道：在面對又一個艱難選擇的時候他們并不孤獨。”
作者簡介：劉亦飛，寶鋼人才開發院管理研修中心培訓師
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