總經(jīng)理如何經(jīng)營自己的團隊 漠野紅沙漠茶創(chuàng)始人趙明光周科榮

總經(jīng)理角色探討

總經(jīng)理的作用

1.職能的兩種性質(zhì)

現(xiàn)代企業(yè)所使用的組織框架多為職能式組織，就是將企業(yè)所要完成的每件工作都加以分工，這種分工方式下的各職能通常有兩種性質(zhì)：

? 直接貢獻

即企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在直接面向客戶或是訂單時在核心流中直接產(chǎn)生貢獻。

? 部門職能

以部門為單位支持相關(guān)的工作，如人力資源、行政、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、營銷等部門。每一個職能部門都從各自部門的立場、利益角度處理問題，完成各自的工作。如果在討論一個問題的決策會議上各部門的管理者意見不能達成一致，這屬于正常狀況。

【案例】

A科技公司的案例

A科技公司是一家專門生產(chǎn)隱形眼鏡的公司。傳統(tǒng)的隱形眼鏡，分為軟性與硬性兩種。不論哪一種，在使用前必須用清潔液清洗，且戴上最多可使用幾個小時，就要再取下來清洗，否則對眼睛不利。A公司向來生產(chǎn)軟性隱形眼鏡，最近工程部門經(jīng)過二年的研發(fā)有了重大突破，首創(chuàng)可長時間使用而免取下的隱形眼鏡。新產(chǎn)品的誕生使公司管理層非常興奮，但也因此產(chǎn)生了新的問題：工程部經(jīng)理想立刻開發(fā)新產(chǎn)品，但在產(chǎn)品試產(chǎn)期，生產(chǎn)部經(jīng)理遭遇到新、舊生產(chǎn)流程安排及員工不太熟悉新技術(shù)的問題；品管部經(jīng)理則忙于分析新產(chǎn)品優(yōu)良率不穩(wěn)定的問題；市場部經(jīng)理又急于計劃向經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品及制定新價格的問題；財務(wù)部經(jīng)理卻擔(dān)心過早開發(fā)新產(chǎn)品，會造成原有軟性隱形眼鏡滯銷，導(dǎo)致大量庫存積壓；資材部門擔(dān)心現(xiàn)有原料供貨商對提供新材料的配合意向問題。在這種情況下由總經(jīng)理召開一次新產(chǎn)品上市計劃會議，議程很快進入白熱化的討論，結(jié)果大家爭論不休，各自振振有詞且互不相讓。

2.總經(jīng)理與其他部門經(jīng)理的工作區(qū)別

總經(jīng)理與其他部門經(jīng)理工作上的區(qū)別，主要體現(xiàn)在兩方面：

? 內(nèi)部

職能分工后，需要各部門在完成各自任務(wù)時具有專業(yè)化的基本觀念，然而過度的專業(yè)化，往往會增強各部門的獨立性，使彼此之間存在相互理解的灰色地帶。而當(dāng)各部門因此意見不能達到一致時，就需要總經(jīng)理從全局的立場來協(xié)調(diào)各個部門，擔(dān)當(dāng)整合的角色，而不能完全依靠各個職能部門自行解決。

? 外在

企業(yè)的最終問題還是在整合后，轉(zhuǎn)而面對外部市場時，這就需要總經(jīng)理按照外在的形勢對各個職能部門的觀點進行思考權(quán)衡后作出決定，使企業(yè)各部門步調(diào)一致。

3.總經(jīng)理的工作

為整合各職能部門的觀點，從宏觀上進行思考并作出決定，總經(jīng)理應(yīng)做好以下各項工作：

? 搜集資料

支撐各職能部門意見的多是一些現(xiàn)象和感覺。總經(jīng)理應(yīng)搜集相關(guān)的資料、信息和事實，并運用這些資料對各個職能部門的問題進行全面的分析，在分析時要結(jié)合同業(yè)的競爭、營銷方面的實際情況等。

? 確定議題

總經(jīng)理經(jīng)常要與各職能部門討論的問題主要有：

① Q：質(zhì)量（Quality）

② C：成本（Cost）

③ D：交期（Delivery）

④ S：服務(wù)（Service）

職能部門需要列出問題的優(yōu)先順序，找出影響最大、需要優(yōu)先處理的主要問題提交總經(jīng)理，其余的盡量自行解決。然后由總經(jīng)理帶領(lǐng)各部門，結(jié)合外部形勢和內(nèi)部情況分析、解決各部門提出的問題，整合各方面的意見，趨吉避兇，認(rèn)清優(yōu)點，順勢而為把握大好形勢，避免依照錯誤的提議發(fā)展，對較重大的問題作出錯誤的決策。

? 計劃執(zhí)行

即針對相關(guān)議題提出適宜的對策，然后擬訂行之有效的行動計劃，帶領(lǐng)團隊執(zhí)行。

【自檢1-1】

如果您是案例中A科技公司的總經(jīng)理，您需要做哪些工作來解決新產(chǎn)品上市的問題？

見參考答案1-1

第二講  成功者必備的特質(zhì)

成功企業(yè)的四件要事

依照《孫子兵法》所說，一件事情的成功應(yīng)該具備四個要素，一個企業(yè)的成功同樣如此。其要素是：

1.法

即企業(yè)所遵循的準(zhǔn)則、法規(guī)，它是企業(yè)日常運作的基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。法看似無形其實有形，因為它是具體細(xì)微、有章可循的。

2.道

道是指方向，它不是空泛的教條，而是通過實踐總結(jié)而來的企業(yè)的信念和理念，如信任、誠信等。道是無形無常的，因而要隨著環(huán)境的變化，經(jīng)常進行必要的調(diào)整。道的實踐需要企業(yè)的員工與管理者達成共識，這不是單純依靠法可以解決的，需要領(lǐng)導(dǎo)者努力使企業(yè)利益與員工利益達成一致，這對于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力有著很高的要求。

3.天、地

天接近于道，即需要有一個角色在企業(yè)中“替天行道”，使整個企業(yè)在宏觀上順應(yīng)道。而地接近于法，即在企業(yè)中要以法為基準(zhǔn)，在具體問題上要腳踏實地。

4.將

“將”就是在企業(yè)中“替天行道”的經(jīng)理人，即企業(yè)中的“將”兵之人，主要是企業(yè)中的中層管理者，他們是將道轉(zhuǎn)化為實際行動的關(guān)鍵角色。

“將”需要培養(yǎng)以下五種剛?cè)嵯酀哪芰Γ?

? 智：即智慧

? 信：即守信，值得信賴

? 仁：即有仁愛之心

? 勇：即勇氣

? 嚴(yán)：即嚴(yán)于律己律人

領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)及五種能力

1.成功領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)

成功領(lǐng)導(dǎo)者需要具備以下的特質(zhì)：

? 熱情

? 信念

? 策略

? 清楚的價值觀

? 活力

? 凝聚力

? 善于溝通

2.領(lǐng)導(dǎo)者的五種能力

美國心理學(xué)家丹尼爾·戈爾曼在《情商》一書中為情商（EQ）定義了五種能力，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者同樣應(yīng)當(dāng)具備這些能力：

? 自省力

即自我反省，檢討自己缺點的能力。一個領(lǐng)導(dǎo)者必須放下高高在上的姿態(tài)，積極糾正自己在管理中的不足之處。

? 自律力

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者對自己要求的嚴(yán)格程度應(yīng)當(dāng)高于別人，所謂上行下效，要用自身的修為和言行來感染員工，而不是用壓力迫使他們順從。

? 企圖心

即自我激勵，使自己不斷追求上進的能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)抱有雄心，以高遠的目標(biāo)勉勵自己。

? 同理心

即理解他人的能力。越往高層，這種能夠站在他人角度看待問題的能力就越重要。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到外圓內(nèi)方，也就是內(nèi)心堅持原則，但外表非常圓潤，能夠設(shè)身處地為下屬著想。

? 社交力

即處理人際關(guān)系的能力。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須善于與人溝通，才能使企業(yè)在團結(jié)和諧的氛圍中良性發(fā)展。

第三講  總經(jīng)理的職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

一、階層角色的差異性

企業(yè)的組織一般分為三個階層：作業(yè)層、管理層和經(jīng)營層。以下分別用三個英文字母來代表這三個階層。

1.I：作業(yè)層

作業(yè)層主要指基層員工，對于基層員工的基本要求就是專業(yè)，因而對他們不必追求過大的工作范圍，而更講究能夠在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷鉆研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以不同職能部門的崗位說明書對于員工所應(yīng)負(fù)責(zé)的日常工作內(nèi)容及具體要求都存在著很大的差異。這種特性同時也使得基層員工存在著目光狹隘、廣度不夠的缺陷，對于長遠性的目標(biāo)缺少發(fā)展眼光。

2.S：經(jīng)營層

即高層管理者，主要指總經(jīng)理。S像蛇，而總經(jīng)理與蛇有著如下共同點：

? 并非完美

蛇的視力不佳，而總經(jīng)理也必然不是全才，肯定在某些方面存在不足，不如基層員工專業(yè)。但也正是這種自知之明，才能使之發(fā)揮出自己的特有能力。

? 伸縮性強

蛇的伸縮性很強，總經(jīng)理也能夠游刃有余地適應(yīng)各種情況，而不像某些基層員工那樣脫離了自己領(lǐng)域就無所適從。正因為如此，總經(jīng)理才可以利用自己的協(xié)調(diào)性、包容性等最強的優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)各種人才，使他們的才能各有用武之地。

? 脫胎換骨

蛇可以利用蛻皮來適應(yīng)不同的季節(jié)，而總經(jīng)理也可以不斷地進行自我完善，改正不足，如同脫胎換骨一樣，不使高層的職位成為自己的負(fù)擔(dān)。

? 高深莫測

在下屬看來，總經(jīng)理應(yīng)如同蛇一般難以捉摸，具有高深莫測的智慧，且能夠高瞻遠矚，樹立企業(yè)的遠目標(biāo)。

? 富有魄力

蛇一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)必定果斷出擊，往往一擊必中。總經(jīng)理在作重要決定時也應(yīng)體現(xiàn)出這種魄力。

S與I差異很大，前者強調(diào)的最明顯的是善變性，后者則強調(diào)不變性。

3.T：管理層

T主要指中層管理者，即前一講提到的將。與員工相比，中層管理者除了具有深度還要具有廣度，同時也講究章法原則。與總經(jīng)理相比，總經(jīng)理這一層面講究整個格局的戰(zhàn)略，而中層管理者講究具體的戰(zhàn)術(shù)、方法，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的布局。T需要面對兩個不同的對象，直線面向員工，橫線面向各平行職能部門：要將高層設(shè)定的遠景目標(biāo)加以實踐，并帶動員工一起努力，使靜態(tài)的遠景變?yōu)楝F(xiàn)實；并與其他平行職能部門通力合作，共同達成企業(yè)的目標(biāo)。

若想使中層管理者優(yōu)化，充分發(fā)揮自己的才能，由普遍的I成長為T，就需要S對他們的溝通、交流、感化以及I對自身的嚴(yán)格要求，最終達到深度和廣度的結(jié)合，并在具體實踐工作中隨機應(yīng)變，掌握靈活的領(lǐng)導(dǎo)方法。

總經(jīng)理的職責(zé)

總經(jīng)理通常主要具有以下的崗位職責(zé)：

1.制定戰(zhàn)略

根據(jù)董事會或公司集團提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略。

2.制定規(guī)章

擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度，確定下屬主管的分工及職責(zé)。

3.編制計劃

編制企業(yè)發(fā)展計劃、發(fā)展戰(zhàn)略和年度各項經(jīng)營指標(biāo)。

4.組織經(jīng)營管理

全面組織領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理，掌握生產(chǎn)、經(jīng)營情況，改善生產(chǎn)技術(shù)條件及經(jīng)營方式，合理調(diào)配資源，努力完成生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo)或工作計劃，不斷提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

5.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

負(fù)責(zé)公司的基本團隊建設(shè)，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員編制，重視人才培養(yǎng)，加強干部管理，對基層干部有聘任使用和處置罷免權(quán)。

6.財務(wù)管理

抓好財務(wù)管理，負(fù)責(zé)員工工資標(biāo)準(zhǔn)制定及獎金的管理與使用，按勞付酬，獎罰分明，調(diào)動員工積極性。

7.簽署協(xié)議

直接負(fù)責(zé)并代表公司簽署重要協(xié)議、合同、合約，處理有關(guān)事宜。

8.主持會議

召集、主持總經(jīng)理辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作，主持召開行政例會、專題會議，總結(jié)工作并聽取匯報。

9.負(fù)責(zé)重大項目

負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營項目的運作，并處理公司的重大突發(fā)事件。

10.建設(shè)企業(yè)文化

積極努力抓好企業(yè)文化建設(shè)，努力創(chuàng)建一流的企業(yè)品牌和形象，使員工的觀念、形象、素質(zhì)都能跟得上企業(yè)競爭發(fā)展的需要。

總經(jīng)理的五個思維誤區(qū)

總經(jīng)理在實際工作中往往會存在以下思維誤區(qū)：

1.重視地位甚過于職責(zé)

過分重視自身的地位，而忽略了作為總經(jīng)理的職責(zé)，往往迷戀于行使權(quán)力的快感，卻沒有充分發(fā)揮統(tǒng)籌全局、制定戰(zhàn)略等總經(jīng)理應(yīng)有的作用。

2.重視人氣甚過于負(fù)責(zé)

為維持良好的人際關(guān)系，作為總經(jīng)理往往會在一些事務(wù)的處理上缺少原則和主見，聽?wèi){個別部門的不正常運作，而不能嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定擔(dān)負(fù)其全局管理的責(zé)任。

3.重視明確職能責(zé)任甚過于整體澄清狀況

過于重視明確職能部門的具體責(zé)任，而忽略了從整體上澄清狀況，使各部門不能體會全局戰(zhàn)略，達到通力合作的結(jié)果。

4.重視和諧甚過于沖突

認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)和為貴，和諧的環(huán)境最為重要，過分執(zhí)著于避免沖突，往往輕率地消除本應(yīng)存在的爭議，不能借助差異產(chǎn)生的問題來更好地得出利于全局的戰(zhàn)略。

5.重視是否被挑戰(zhàn)甚過于信賴

過多關(guān)注自己的權(quán)威是否受到了挑戰(zhàn)，時常注意自己的利益是否被損害，卻常常忽略給予中層管理者和員工應(yīng)有的信賴，沒有意識到信任他們才更有利于企業(yè)內(nèi)部在利益上達成一致，共同成長。

【自檢2-1】

請您對自己的管理工作進行自我反省，檢查是否存在以上的思維誤區(qū)，并作出相應(yīng)的改正計劃。