華為績效管理PBC：以責任結果為導向，正確評價價值

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【在文章《【1.6萬字長文】華為戰略管理方法論介紹（含開發戰略到執行DSTE、業務領先模型BLM、業務執行力模型BEM、組織績效戰略解碼）》中，謝寧老師提到年度業務計劃BP（戰略解碼）的最重要輸出是每一位管理者和員工都澄清和輸出自己的績效合同。這份績效合同，在華為內部，被稱為PBC個人績效承諾（源自IBM公司的績效管理體系）。謝寧老師在本文中簡單介紹有關華為績效承諾PBC的內容。】

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本文作者 | 謝寧，《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》（即將出版）、《智慧研發管理》作者本文字數約5千，閱讀約需10分鐘

——————————————————以“多產糧食”和“增加土地肥力”為目標，當前人力資源的戰略重心是解決績效管理的合理性和規則性。組織績效管理與業務結合，個人績效管理堅持責任結果評價導向，以促進“為客戶創造價值”、“相互協作”、“差異化管理”為優化重點。績效管理不能僵化教條，不能形式化。將來相對考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。我們要允許一部分部門和崗位實行絕對考核，激發活力，加強團隊協作。——任總在個人績效管理優化工作匯報會上的講話 2018年10月26日

一、組織績效/個人績效的來源——戰略解碼華為的組織績效管理和個人績效管理的源頭是戰略規劃SP和年度業務計劃與預算BP。華為在戰略規劃SP和年度戰略解碼BP的流程中，明確要求根據戰略導向來設計相關的戰略衡量指標（戰略KPI）。以華為為例，在華為的DSTE(Develop Strategy To Execution即戰略管理框架) 流程中，戰略歸檔件SP作為輸入，通過戰略解碼活動將其與BP、述職、組織KPI、高管PBC等活動有效銜接起來，實現從戰略到執行的閉環。因此，可以說戰略層層解碼是戰略落地的關鍵。從戰略出發→到戰略舉措→再到重點工作，一層一層進行解碼，從而確保上下對齊。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）

戰略解碼的關鍵過程及主要輸出內容添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）二、什么是華為的PBC績效管理體系？PBC (Personal Business Commitment)，即個人業務承諾計劃，PBC系統是基于戰略制定后的，保障戰略執行落地的工具。PBC是一個業績管理系統，圍繞企業的價值觀、業績目標、崗位職責設定各自的“個人績效承諾”。PBC的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經理進行不斷地一對一溝通過程中制定的，每個員工在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，并努力兌現承諾。核心圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀制定各自的“個人業務承諾”。三個一切：一切以解決問題為原則一切以實際行動為出發一切以團隊利益為導向三、PBC的內容框架華為績效管理PBC的內容框架在目前華為最新的PBC模板中，增加了兩個模塊：個人總體目標和方向、部門績效導向。除此之外，PBC的內容框架主要有三大部分：1、業務目標（權重80%）：包括組織績效KPI和關鍵任務；2、人員管理目標（權重20%）；3、個人能力發展目標（參考指標）。 其中，組織績效目標可以以平衡記分卡的形式呈現，主要包括財務、客戶、內部運營和學習成長。需要說明的是——管理者的組織績效目標，是指所負責的組織的績效目標；但員工的組織績效目標要視所在組織績效目標是否達成而定。績效目標未達成最低限制，得分為0；達到底線值為60；底線值以上，則按照線性關系來計算KPI得分。重點工作及關鍵舉措。狠抓4個關鍵點。首先，重點工作要考慮短期和中長期結合，要考慮崗位的職責要求；其次，關鍵舉措要考慮執行措施，體現對業務目標的支撐。“衡量標準”以結果為導向，可視化、smart化；最后，重點工作應該聚焦主業務，數量3到5個最佳。個人能力提升目標。在華為這部分不作為考核的內容，僅供參考。但需要大家根據績效考核的要求分析個人能力方面面臨的挑戰，從而針對性地設計能夠支撐目標達成的能力提升計劃——因為只有能力達到了，我們的績效目標才能達到。華為的PBC是基于自身情況而改良過的，內容較之前已經大大不同。謝寧老師認為PBC的內容框架是很容易理解的，讀者朋友可以自行按照PBC內部框架逐項理解和輸出相應內容。需要提醒的是，很多企業的PBC輸出質量不高，需要進一步總結相關案例和經驗，形成系統的操作指南。四、個人績效目標來源于三個方面：部門目標、流程目標、職位職責添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）

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五、PBC的管理規則年初每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標基礎上，在部門經理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的“軍令狀”。制定PBC時，需要個人與其直屬經理共同進行商討，這樣可以使個人計劃與整個部門計劃相融合，以保證其切實可行。PBC的考察主要從業績完成情況、執行力度和團隊精神這三個方面進行，每個季度經理會協助員工對PBC的完成情況進行考察，到了年末直屬經理會給下屬的PBC打分，下屬也會對直屬經理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。每一名員工工資的漲幅，都會以PBC的實現情況為關鍵的參考指標。另外，需要及時刷新PBC。需要對PBC執行進行動態管理，定期回顧重點工作進度，有一些指標落后了，那就要調整它，環境發生變化了，也要調整它。但這種調整不是隨意的，一定要回到目標分解，得有依據，要有獨立的部門審核才行。同時，作為主管和被考核者，需要做好PBC執行過程中的關鍵事件記錄。實施過程中的好經驗要拿出來分享。好的經驗、好的信息就要通過人力資源體系傳播到全公司去。一般而言，層級越高的領導，考核時間周期越長，以年為單位。中基層員工就按照季度或半年度，再加年度考核的方式去做。同時，在季度的過程中，有回顧和刷新。

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六、華為績效管理PBC的績效評價等級添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）華為制定的考核標準是：在結果評定上設置5個等級。10年版的華為績效管理刷新，在等級上清楚地做了定義。

杰出貢獻者A：明顯超越所在崗位層級的職責和績效期望，取得杰出成果的標桿人物。優秀貢獻者B：相對于杰出貢獻者，優秀貢獻者B ，是要達到并經常超出組織期望，他也要有一些超出期望的部分。扎實貢獻者B：指能夠達到組織期望，完成任務目標的人。B是一個分水嶺，B以上的人都是能達到期望的，B以下的人，是達不到期望的。較低貢獻者C和D：C和D是無法完成組織目標的人。根據目標完成的差異，做出C和D的區分。

七、華為的績效結果/等級的應用添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）

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八、PBC與KPI有什么不同？與其他績效管理工具相比，PBC有以下五個不同點：1、PBC基于企業戰略的分解與關鍵任務，通過過程管理與輔導，保障戰略的達成；2、PBC整合了KPI、目標成果、勝任力評估與職業發展，評估內容更加全面；3、PBC增加了管理者在績效評價的糾偏職能，有利于做強管理者、保證評估的公平與客觀性；4、PBC強化了崗位績效與組織績效相結合，建立了利益共同體，有利于形成團隊意識；5、PBC弱化了KPI分數作為唯一的評價標準，增加了關鍵任務、勝任力等其他要素對評估的影響。PBC與其他績效管理系統一樣，有著PDCA閉環(制定個人績效承諾-->進行績效輔導-->實施績效評估-->績效回顧與結果應用)，是以承諾為核心的PBC績效管理循環。它強調的重點是上下級在閉環中保持溝通與交流，通過溝通達成一致，在這點上與KPI績效考核有較大區別。因此，PBC績效管理不等于KPI績效考核。總體來說，PBC是一個圍繞牽引為核心的管理工具，而KPI是一個監控為核心的管理工具。在戰略解碼和PBC管理課程的企業內訓中，謝寧老師往往通過舉例典型部門管理者和關鍵崗位員工的PBC撰寫案例（如，產品開發部、產品管理部，銷售部等核心部門實際案例），讓各位學員感同身受。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）華為績效管理能夠做得很好的原因就在于此：流程設置閉環合理，過程跟進有據可依，結果剛性拿來就用。在華為內部，績效是一個很強的指揮棒，績效做得好，職級提升得快；職級提升得快，工資就漲得快、獎金也多。關于個人績效承諾PBC，你還有哪些困惑？歡迎留言和交流。

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謝寧老師，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》（即將出版）、《智慧研發管理》。戰略轉型與戰略解碼專家、產品創新、IPD研發管理專家，具有美國項目管理協會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業擔任項目經理、項目管理總監、運營總監職位，現專注于戰略轉型、DSTE開發戰略到執行、BLM業務領先、BEM戰略解碼、IPD產品管理及研發管理等咨詢和培訓。請掃碼或者添加微信DSTEIPD聯系。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）受邀向華為戰略合作伙伴高層分享DSTE開發戰略到執行、BLM業務領先、BEM戰略解碼和集成產品開發管理IPD   添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）推薦參考閱讀的長文鏈接：1、華為集成產品開發管理IPD體系詳細介紹-超級干貨PPT圖文！2、【1.6萬字長文】華為戰略管理方法論介紹（含開發戰略到執行DSTE、業務領先模型BLM、業務執行力模型BEM、組織績效戰略解碼）3、【2022年戰略管理公開課計劃】向華為學習 業務領先的戰略規劃SP（BLM）和戰略解碼BP（BEM）