1.6萬字長文華為戰略管理方法論介紹（含開發戰略到執行DSTE、業務領先模型BLM、業務執行力模型BEM、組織績效戰略解碼）

全網最系統的華為戰略管理方法論介紹（含開發戰略到執行DSTE、業務領先模型BLM、業務執行力模型BEM、戰略解碼等）

【導讀：在戰略管理的企業內訓和管理咨詢項目中，謝寧老師多次被企業管理者問到：

1、BLM（業務領先模型）是華為戰略管理的全部嗎？

2、戰略規劃的方法是BLM模型嗎？戰略解碼的方法是BLM還是BEM？

3、BEM是戰略解碼的全部嗎？

4、戰略規劃、戰略解碼怎樣在公司、產品線、銷售區域及職能部門層面開展？不同組織之間如何做好戰略協同？

5、華為的開發戰略到執行DSTE管理體系有哪些主要內容？

      ......

  對于不熟悉華為戰略管理的讀者而言，DSTE、BLM、BEM、戰略解碼、組織績效KPI設計、員工個人績效承諾PBC等眾說紛紜的概念和內容很容易導致理解和實踐上的混亂。為此，謝寧老師整理和撰寫本文給予說明。歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享?！?

本文作者 | 謝寧，《華為戰略管理DSTE實戰》（即將出版）、《智慧研發管理》作者

本文字數約1.6萬，閱讀約需30分鐘

本文的目錄：

01企業運作管理架構和流程框架

02華為的開發戰略到執行DSTE管理體系

03華為BLM業務領先模型介紹

04“三次戰略解碼”介紹——BLM/BEM不是戰略解碼的全部

05華為BEM業務執行力模型介紹

06華為的組織績效管理

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1、超級福利：華為DSTE開發戰略到執行、BEM業務執行力模型、基于BLM的戰略解碼介紹材料分享-謝寧老師版權課件

2、超級福利：萬字長文介紹業務領先模型BLM及其與華為戰略解碼BEM、華為開發戰略到執行DSTE體系的異同（分享有謝寧老師版權課件）

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01華為的企業運作管理架構和流程框架

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在介紹華為的開發戰略到執行DSTE管理體系之前，我們需要了解華為的企業運作管理架構和流程架構，因為前者是后者的一部分。

華為對企業運作管理體系架構有自己獨特的深刻認識和實踐，如圖所示。謝寧老師認為該架構有三個重要的閉環管理：

從客戶到客戶的閉環。業務流程承接客戶/利益相關方/商業環境對企業提出的需求與要求，企業通過“IPD產品管理流程管理客戶需求實現，LTC銷售管理流程實現從線索到回款，ITR服務管理流程實現從問題到解決”實現價值創造，提升客戶滿意度并獲得客戶反饋。這是華為“為客戶服務是華為存在的唯一理由”價值觀的體現。從戰略到價值創造的閉環。戰略與管控定義企業戰略方向、戰略目標，以及如何管控。通過價值創造流程的運作，最終將商業結果反饋到戰略與管控環節，實現戰略目標的落地和持續改進。管理體系持續改進的閉環。企業的組織、文化、變革和能力支撐業務流程的高效運作，并通過業務流程的績效評價管理體系成效。

企業運作管理體系架構

在華為的流程框架體系中，將流程分為三個類別：運作流程（Operating流程）、使能流程（Enabling流程）和支撐流程（Supporting流程），如圖所示。Operating流程：客戶主要價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動(what to do)，并向其它流程提出協同需求。Enabling流程：響應Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價值實現。Supporting流程：公司公共服務基礎性的支撐流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

華為的流程框架

華為的運作流程是沿著業務流的概念構建的。華為認為“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。華為公司的運作流程（即為客戶進行價值創造的流程），其實對應著公司三件大事：第一件事：把產品開發出來，產品從有創意、概念開始，到產品上市及生命周期管理；第二件事：把產品變現，要有客戶買，形成訂單，發貨、安裝、驗收、回款；第三件事：只有上帝做的東西才沒問題，當時沒問題，時間長了也有問題，客戶有這樣那樣的需求，產品要不斷地改進升級，因此有問題發生了就要解決，然后關閉。

因此，這三件事情對應著三大“端到端”業務運作流程，分別如下：IPD，即Integrated Product Development（集成產品開發）。從客戶需求到產品上市、全生命周期管理的端到端；LTC，即 Lead to Cash（客戶購買意向到回款）。從銷售線索、銷售機會到合同交付及回款的端到端；ITR，即Issue to Resolution（客戶問題到解決）。從客戶投訴、問題處理到到問題解決及關閉的客戶服務端到端。

使能流程支撐運作流程高效運作，主要有開發戰略到執行（戰略管理）、資本運作、客戶關系、服務交付、供應、采購和管理合作伙伴等方面的流程體系。例如，華為最初從事運營商業務，沒有管理合作伙伴，因為運營商業務大多是直銷的，不需要有合作渠道。后來，華為進入消費者業務和企業網業務之后，通過業務設計和價值創造運作流程的分析，發現需要在使能類流程中增加對渠道、分銷等合作伙伴的管理。

支撐流程常見有人力資源、財經、變革與IT、業務支持等流程體系。

在華為的流程框架中，開發戰略到執行DSTE(Develop Strategy to Execute )體系屬于使能流程。

02開發戰略到執行DSTE整體介紹【歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見】

開發戰略到執行DSTE體系是端到端的戰略管理流程體系，是企業的領導價值流，管理體系的集成是通過戰略管理流程來實現的。打一個比喻，集成產品開發IPD實現了各功能部門在產品開發上的集成與協同，則DSTE是管理的“IPD”流程，把各功能部門（產品線、地區部、戰略部、HR、財經、質量等）的管理實現了有機的集成與協同，同時，DSTE端到端戰略管理流就是組織的績效管理流程。開發戰略到執行DSTE流程框架有四大階段：戰略制定、戰略解碼、戰略執行與監控、戰略評估，也可以分別稱為中長期發展規劃（戰略規劃SP）、年度業務計劃與預算BP、BP管理執行與監控閉環、業績及管理體系評估，如圖所示。其中，戰略規劃發現戰略機會點和識別市場價值轉移趨勢。戰略解碼確保全員“力出一孔”、“利出一孔”目標聚焦，戰略解碼質量決定戰略執行質量。戰略執行與監控要做得到，重在落地結果，以結果為導向，戰略執行質量決定戰略成敗。戰略評估須敏捷迭代、反思改進。

戰略管理的流程架構DSTE

開發戰略到執行DSTE是制定中長期戰略規劃、制定年度業務計劃與預算、執行并監控評估的統一流程框架和管理體系，保證公司及各業務單元中長期戰略目標、與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業務單元協調一致，牽引公司建立穩定和可持續發展的業務，管理公司及產業的投資組合，支撐公司戰略與業務目標的實現。

在一次企業內訓中，在謝寧老師分享華為戰略管理DSTE內容之后，企業董事長站起來總結和分享他對DSTE的認識：DSTE管理體系包含的內容非常全面，首先，框架性和邏輯性非常強，在戰略規劃BLM和戰略解碼BEM有很多工具和方法論一步一步推導出各層級的重點工作、工作目標和計劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復雜，但是又很接地氣，因為企業的經營管理、目標管理和績效考核等日常工作是從戰略規劃，尤其是從年度業務計劃BP中出來的，經過日常執行之后，反過來驗證SP和BP的有效性。DSTE其實將企業的中長期戰略規劃、年度業務計劃和企業經營管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。作為流程，DSTE完整地澄清了一個組織戰略從制定到執行的業務脈絡和管控視圖；

作為方法，DSTE能夠幫助我們正確的理解現狀，并基于此勾勒可實現的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當下可執行的任務；

作為文化，DSTE承載的是企業管理持續追求發展、追求卓越的價值導向。心中有詩歌和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認認真真、踏踏實實、堅定不移的執行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。

很多企業和學員經常咨詢謝寧老師一個問題：華為的DSTE、BLM、BEM和戰略管理、戰略解碼有著哪些關系？因此，謝寧老師認為，DSTE可以認為是華為綜合了業界的戰略管理方法論和自身實踐，經過持續變革打造出來的戰略管理體系。華為任正非在2017年的公司戰略務虛會講到戰略管理要做到“方向要大致正確，組織要充滿活力”——我們始終堅持為客戶創造價值的正確方向，持續激發組織活力。戰略執行要閉環，…。下放業務經營權，讓聽得到炮聲的人來指揮戰斗。以責任貢獻分配價值，以愿景使命提升隊伍精神追求，加快對做出突出貢獻的人才破格提拔。——任正非在公司戰略務虛會上的講話那么，華為公司是怎樣做到的？其實就是依靠華為的DSTE開發戰略到執行管理體系（BLM戰略規劃、BEM戰略解碼等）來保障的。

在DSTE管理體系中，戰略規劃SP主要方法論是“業務領先模型”（Business

Leadership Model，BLM），年度業務計劃與預測BP主要方法論是“業務執行力模型”（Business Execution

Model，BEM），年度業務計劃BP不僅將戰略規劃SP的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到全體一線/基層員工的PBC。在華為的開發戰略到執行DSTE中，戰略規劃SP和年度業務計劃BP的各自側重點是什么呢？

SP側重于通過戰略洞察，確定公司的戰略方向和戰略機會點，實現創新的業務設計，明確和把握戰略控制點，并形成公司戰略發展的關鍵里程碑。

而BP則強調清晰的機會點、年度銷售目標，以及預定的市場目標(山頭項目、大客戶等)。為實現這些目標而制訂的年度行動計劃和策略，必須做到SMART化，把工作落實到具體責任人，明確所需的資源和預算，以及關鍵的年度指標、組織KPI和個人績效承諾(PBC)。最后，通過KPI和PBC的績效結果進行考核，最終落實到激勵政策上，實現閉環管理。BLM包括了戰略意圖、市場洞察、創新焦點和業務設計等模塊，用于業務戰略的開發，對業務差距進行識別，對市場進行多維度、多視角的洞察，并形成戰略規劃的輸出。BEM通過對戰略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰略的KPI以及可執行的重點工作和改進項目，并采用系統有效的運營管理方法，確保戰略目標達成。BEM方法將質量方法（6Sigma）融入戰略到執行體系，用數據說話，將戰略解碼為操作落地的行動并通過規范的改進達成目標。BLM和BEM方法的持續推行，保證了戰略規劃的質量，并將戰略規劃有效分解到組織與個人，促進了公司業務的中長期穩定增長。

03華為BLM業務領先模型【歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見】

業務領先模型BLM是什么？華為任正非在2017年的公司戰略務虛會講到戰略管理要做到“方向要大致正確，組織要充滿活力”。那么，華為公司是怎樣做到的？其實就是依靠華為的DSTE開發戰略到執行管理體系（BLM戰略規劃、BEM戰略解碼等）來保障的。——我們始終堅持為客戶創造價值的正確方向，持續激發組織活力。戰略執行要閉環，…。下放業務經營權，讓聽得到炮聲的人來指揮戰斗。以責任貢獻分配價值，以愿景使命提升隊伍精神追求，加快對做出突出貢獻的人才破格提拔?！握窃诠緫鹇詣仗摃系闹v話BLM是企業中高層用于戰略制定與執行聯接的方法與平臺。它從差距分析、市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等8+3個方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中幫助系統的思考，務實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤。當然，上面的內容是業務領先模型BLM的通常定義。作為經歷華為戰略管理實踐和給企業戰略管理咨詢項目輔導的顧問，謝寧老師認為BLM是一個非常優秀的戰略管理框架，建議企業充分學習和理解，并實踐落地。但是，從戰略解碼、戰略落地效果看，僅僅依靠業務領先模型BLM是不足的，這也是華為公司為什么在2011年從三星集團借鑒BEM(Business strategy Execution Model業務戰略執行力模型)的原由。當然了，謝寧老師同時認為，業務戰略執行力模型BEM沒有涵蓋戰略解碼的全部方法論這個結論是謝寧老師經過華為戰略管理實踐、國內多個企業戰略管理咨詢項目輔導和對比多種戰略解碼方法論之后得出的。既是實戰之談，又是跟謝寧老師對戰略解碼的定義有關。

業務領先模型BLM是怎么來的？1992年經過V字型發展之后的IBM發現，企業戰略失敗的主要原因不是戰略沒有制定或者戰略不好，而是戰略被擱置在高管的文件柜了，沒有被下級理解和有效執行。為了長期而一貫地用一套穩定的方法論把它的戰略管理及執行抓好，在郭士納主導下，IBM成立了一個由幾十個專家的團隊，和哈佛大學幾位業界研究戰略最透徹的幾個專家，結合業界成功實踐，最后輸出BLM。華為在2002年啟動第一次做戰略變革，引進美世的價值驅動業務設計VDBD模型；2004年引入戰略地圖解碼工作坊；華為公司2009年以3000萬元正式引入BLM，其應用深度和廣度超過了IBM，并且不斷發揚光大BLM的內涵和外延。經過多年的實踐總結，華為建立了戰略管理流程DSTE。

BLM業務領先模型中的“戰略”和“執行”的關系

事實上，BLM框架的核心內容（即戰略和執行這兩大部分）不是IBM公司發明的，而來源于戰略管理領域和組織行為學領域中兩個著名的模型：斯氏業務設計模型、納德勒-塔什曼組織一致性模型和動態能力理論。IBM公司通過中間橋梁搭建，能夠將戰略和執行整合成為一個完整的框架，并且在企業內推動執行，IBM的偉大正源于此。

BLM是一套戰略管理和領導力發展工具，也是企業中高層用于戰略制定與執行聯接的方法，如圖所示。BLM模型以雙差分析（業績差距與機會差距）為起點和輸入，以領導力為根本，以價值觀為基礎，主體內容為戰略設計的四個模塊（市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計）和執行設計的四個模塊（關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化），共11個模塊。BLM模型幫助企業管理層在企業戰略規劃與執行設計的過程中，進行系統思考，務實分析，有效的資源調配及執行跟蹤。

BLM業務領先模型的框架

在和企業管理者交流過程中，謝寧老師發現很多管理者有一個誤區：認為BLM的執行部分是對戰略規劃方案的執行。其實，這樣的理解是完全錯誤的。戰略執行階段是在戰略規劃、戰略解碼階段之后的（讀者可以查閱本書第二章第三節 開發戰略到執行DSTE的整體介紹）。BLM模型中的執行部分是要求對戰略設計方案/業務設計制定出科學的執行方案。BLM模型認為執行方案的設計需要從關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化四個方面進行系統思考，并將其納入到戰略規劃中，這樣才能形成完整的戰略規劃內容。

很多企業的戰略規劃是由老板一個人制定的，沒有經過系統性的思考和組織層面的研討，更沒有解碼輸出戰略規劃的執行方案。在戰略協同和戰略落地的過程中，存在非常大的執行衰減，因此，戰略目標的可達成性可想而知。

運用BLM業務領先模型的四項基本原則在運用BLM業務領先模型的過程中，請始終遵循著四項基本原則：首先，戰略是不能被授權的，一把手必須親自領導、親自貫徹整個戰略制定與執行的全過程。第二，戰略必須以差距為導向，并集中力量解決關鍵問題（包括業績差距、機會差距等）。第三，戰略一定要與執行緊密結合，重在結果。如果戰略在制定出來以后即束之高閣，沒有執行、沒有監控、不是閉環的，其價值必然會大打折扣。第四，戰略同時是持續不斷、周而復始的組織行為。按照四項基本原則，我們會發現，很多公司的老板，包括一些上市公司，他們都錯誤地希望能夠一次性制定好戰略，試圖借此一勞永逸。但事實上，行業在變、客戶在變、競爭對手也在變化，所以企業必須要做出相應的適配和調整，這是戰略管理當中非常重要的部分。因此，企業的高管必須要對上述情況有深刻的理解，并且要有足夠的能力進行不斷的演繹和引申，這樣才能更好地牽引公司的發展?？偨Y，BLM模型對企業的價值及意義在持續尋找下面幾大問題的關鍵答案：我現在在哪兒？我準備去哪兒？怎么去？

業務領先模型BLM整體框架介紹

華為從IBM公司引進BLM業務領先模型，經過自身的戰略管理變革實踐，在原先的模型上，在上面增加了領導力和在下面增加了價值觀這兩個模塊。

BLM模型的最上面是領導力。BLM模型認為領導力是引擎，是根本，貫徹戰略制定與執行的全過程。

BLM模型的最下面是價值觀。BLM模型認為價值觀是基礎。謝寧老師認為價值觀是是企業領袖對企業愿景、使命、戰略的取向做出的選擇，是組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標準，調節行為的導向。

戰略是由不滿意激發的，不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。差距是激發戰略思考，并促成改變的根本動因。戰略在于識別關鍵問題并解決問題。因此，BLM模型將差距分析放在端到端戰略管理的第一個環節。差距分析既是戰略管理的起點，又是戰略管理的終點。謝寧老師認為BLM模型要求各級管理者均要直面“差距”，持續尋找“差距”，以“識別并解決差距”為目標。這也是貫徹從戰略到執行的一致性邏輯思考。在BLM業務領先模型中，戰略設計部分有四個模塊：市場洞察、戰略意圖、創新焦點和業務設計。市場洞察是什么，就是外部環境的分析。行業趨勢是什么？我的客戶是什么？敵人是誰？以及對我的需求風口，威脅在哪里？市場洞察工作量應該占比超過60%。因為，沒有科學的洞察方法和工具，缺信息和數據，未能洞察價值轉移趨勢，沒有洞察結論，未識別哪些是真正的機會，哪些是風險和威脅，那么，戰略規劃就做不到華為任正非所說的“方向要大致正確”。戰略意圖是關于未來作戰的總體思路和規劃，也是對未來的大膽假設。從戰略管理實踐看，戰略意圖應該包含但不限于使命、愿景、價值主張和目標，而目標又分成戰略目標和近期目標兩種。創新焦點是為了匹配外部市場機會和達成戰略意圖，結合企業自身優勢，把握市場切入時機，將企業的核心資源投在業務的關鍵創新點（戰略控制點）上。這也是華為提倡的“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”。企業應該為打造更強大的戰略控制點而創新，而不僅僅是在現有業務邏輯的延長線上創新。業務設計是是戰略制定的落腳點，業務設計幫助企業有效抓住戰略機會點和構建戰略控制點。也就是不管你的戰略意圖是什么，你對目標市場進行了怎樣的分析和判斷，以及你用什么方式來創新，最終都要落腳到你對業務設計的重新思考，也就是說要明確賺的是什么錢？如何去盈利？核心競爭力何在？在BLM模型的戰略執行設計部分，包含四個模塊，分別是關鍵任務及依賴關系、正式組織、人才、文化與氛圍。

關鍵任務及依賴關系是滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中我們的合作伙伴完成的？

正式組織是為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。正式組織是一切戰略的載體，組織充滿活力是實現戰略目標的必要條件。人才是戰略執行設計中的一個核心模塊，也是不可或缺的環節。因此，在戰略執行設計中，需要識別業務設計及關鍵任務、正式組織對人才的需求，進而明確人才的能力標準，對人才的結構、質量和數量進行規劃。明確人才策略、人才需求、人才培養與發展、人才激勵與保留等核心要素，為后續做好人才的選育用留打下基礎。

關于文化與氛圍模塊，謝寧老師認為文化是行為的“潛規則”，是長期形成的。組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織氣氛是量化一個組織“文化”的過程，它是一組工作環境的屬性，并由員工直接或間接地感知。

以上是對BLM模型的差距分析、領導力、價值觀、“戰略設計”和“執行設計”，共十一個模塊內容的簡要介紹。

BLM模型是是企業用于戰略制定和執行聯結的一套方法論。原則上要求企業從上到下的所有管理者均需要掌握，覆蓋到每個部門，最終形成公司全體人員進行戰略管理的“共同語言”。

華為公司的戰略規劃SP和年度經營計劃BP的來龍去脈：IPD市場管理MM方法論、價值驅動業務設計VDBD、業務領先模型BLM眾所周知，華為公司的集團層面、BG、BU及職能部門的戰略規劃所采用的方法論是統一的，就是業務領先模型BLM。其實戰略規劃BLM是華為自2009年花3000萬從IBM咨詢引入的方法論。在這里，很多同學可能都會向謝寧老師提出一個問題：在2009年之前，華為的戰略規劃方法論有哪些呢？在這里，就不得不提華為從1999年向IBM引進的集成產品開發IPD管理體系了。IPD源自《培思的力量》，1986年，最早由美國PRTM公司提出了“產品及周期優化法“（縮寫PACE）的概念，1992年，出版該書。20世紀90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到廣泛應用。20世紀末，由美國IBM公司以PACE為原型，集合多種先進工具形成IPD體系。IPD體系在IBM推行獲得成功之后，又在波音公司、華為公司成功推行，并幫助其大大改善了其公司業績。熟悉集成產品開發IPD體系的同學，應該知道IPD不僅僅關注產品開發的結構化并行工程（即正確地做事情），而且高度重視“做正確的事情”，這就是IPD的市場管理（MM）模塊要解決的主要問題。市場管理（MM）是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的戰略與計劃。從市場管理（MM）的定義上看，MM流程及方法論本身就是戰略規劃方法論。在2002年（IPD推行）之前，華為沒有正式的戰略規劃流程，也沒有完整的年度經營計劃程序，產品規劃方面有初步的產品路標規劃流程。隨著IPD變革的開展，華為2002年著手應用市場管理（MM）方法論和流程制定公司戰略規劃（尤其是業務戰略規劃）流程，于2002年11月發布了《市場管理流程指南》，用于指導公司業務計劃（Business

Plan）、產品線業務計劃（PLBP）、細分市場業務計劃（SPB）、產品包業務計劃（OBP）的制定。在應用市場管理（MM）過程中，還特別強化了價值驅動業務設計（VDBD）——來源于美世咨詢，被IBM集成到MM方法論中。按照“戰略金字塔”的要求，為了更好的連接公司、業務單位、功能領域的戰略規劃，同時按年度展開形成年度經營計劃，華為構建了基于MM的戰略規劃與年度經營計劃（SP/BP，Strategy Plan/Annual

Business Plan）管理體系與流程，在內部也稱為MM管理體系，如下圖：有很多負責戰略規劃的客戶向謝寧老師抱怨：學習了業務領先模型BLM之后，感覺還是無法操作開展戰略規劃事情。但，也有不少戰略管理顧問認為業務領先模型BLM過于復雜，在企業內部不易落地。對此，謝寧老師的觀點如下：1、業務領先模型BLM只是戰略規劃的框架和粗線條的方法論，相對于IPD的市場管理MM缺少了很多具體過程、工具和方法（如市場細分、組合分析SPAN和FAN、項目決策PDC、業務要素策略、路標規劃等）；2、從戰略執行方面來看，BLM相對于IPD的市場管理MM，突出增加了戰略執行的思路，如關鍵任務、人才、正式組織、氛圍與文化。

04“三次戰略解碼”介紹——BLM/BEM不是戰略解碼的全部【歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見】

從戰略規劃到執行的核心秘訣是“一分規劃、九分執行”。不能被落地執行的戰略都是口號，戰略執行要落在BP中。但是，大部分企業的戰略規劃在匯報完成后，當做文件放在抽屜，員工該干什么還是依舊干什么，戰略規劃并沒有在年度業務計劃BP中落地。因為BP各環節沒有相互支撐，機會、目標、策略、預算、人力、KPI/PBC之間不是一盤棋，槍聲一響，戰略作廢一半，卓越的戰略執行力是公司高管面臨的頭號挑戰。

在業務領先模型BLM中，要找到為支撐戰略目標及新的業務設計需要采取哪些關鍵任務。但是，在實踐中，從業務設計到關鍵任務與依賴關系，中間還缺少富有邏輯和可操作的方法論。因此，對大部分企業來說，僅僅導入和應用BLM業務領先模型的十一個模塊（分別是差距分析、戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才、正式組織、領導力和價值觀）是遠遠不夠的。

謝寧老師認為，在戰略管理體系中，存在至少三次戰略解碼，如圖所示。第一次戰略解碼是戰略規劃SP階段的戰略解碼，即通過雙差分析、市場洞察、戰略意圖、創新焦點及業務設計，業務管理團隊研討和梳理出關鍵任務，進而將其落實到正式組織、人才和文化與氛圍中。周期為未來三到五年。第二次戰略解碼是將戰略規劃SP解碼為年度經營計劃BP（主要方法論是BEM業務執行力模型）。在公司總體預算的綱領下，通過與周邊部門的協調溝通，結合SP的戰略安排，落實來年的資金預算和人力布署，同時對具體的重大市場機會詳細的分析并推動落實，保證行動和策略的一致性。第三次戰略解碼是部門層面的戰略解碼和崗位的績效計劃制定。這是將組織的戰略規劃和解碼內容向其所屬的下級組織和基層崗位進行解碼和制定相應PBC的過程。

三次戰略解碼的框架示意圖

在這里，謝寧老師認為戰略解碼不是戰略規劃，也不是戰略執行，不僅僅是戰略地圖、平衡計分卡，戰略解碼是銜接戰略規劃和戰略執行的關鍵橋梁。

謝寧老師從實踐角度明確戰略解碼的含義：通過可視化的方式，將企業未來三到五年的戰略規劃轉化為下屬部門及全體員工（含總經理、副總、各層級級部門負責人及基層員工）可理解、可執行的行為的過程，并且清晰定義績效目標，確保各組織之間的目標協調一致。同時，幫助執行層去理解戰略并找到與自身價值關系的過程。

只有這樣，未來三到五年的戰略規劃才可以真正落地。因此，戰略解碼是持續激發組織活力，做到所有成員“力出一孔”的目標管理。

戰略解碼需要按照一定的框架來保證戰略規劃在整個公司的層層解碼中達成共識和可執行。戰略解碼的關鍵過程及主要輸出內容，如圖所示。公司層面的戰略澄清。主要輸出內容有確定公司使命、愿景、目標（1~3/5年）；明確戰略方向及其運營定義、輸出公司戰略澄清圖（戰略地圖）；公司平衡計分卡KPI設計；輸出公司年度重點工作。一級部門層面的戰略解碼。主要輸出內容有確定部門使命、愿景、定位；對公司戰略進行學習與理解，輸出戰略學習匯報；輸出述職報告與PBC（含組織KPI設計、重點工作等）；制定部門年度WBS計劃；輸出部門指標定義及報表等。二級部門層面的戰略解碼。主要輸出內容有確定部門定位；對公司和上級戰略進行學習與理解，輸出解碼學習匯報；輸出年度述職報告與季度PBC；制定部門WBS計劃；輸出部門指標定義及報表等?；鶎訂T工的績效計劃PBC制定。主要輸出內容有部門到基層員工PBC分解；基層員工PBC制定。

戰略解碼的關鍵過程及主要輸出內容

05華為BEM業務執行力模型簡述

華為的戰略管理（戰略規劃、年度業務規劃、戰略解碼等）包括了兩個主要方法論：一個是“業務領導力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個是“業務執行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

在華為的DSTE運作日歷圖（下圖）中，雖然BEM僅出現在的年度業務計劃與預測環節中。但是，在戰略規劃環節，戰略關鍵成功因素CSF及戰略衡量指標（戰略KPI）的導出等活動也是BEM所涵蓋的。大家可以通過謝寧老師對此的介紹更深入地理解BEM完整內容。

BEM（Business Execution Model）業務執行力模型通過對戰略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰略的KPI以及可執行的重點工作和改進項目，并采用系統有效的運營管理方法，確保戰略目標達成。

BEM業務執行力模型的結構化形式和BLM業務領先模型類似，整體框架如下圖所示。

BEM整體框架

BEM方法將質量方法（6Sigma）融入戰略到執行體系，用數據說話，將戰略解碼為操作落地的行動并通過規范的改進達成目標。

因此，我們可以認為BEM的前身是六西格瑪質量方法。六西格瑪是一種改善企業質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。

一般來講，包含以下三層含義：

（1）質量尺度和追求的目標：用以定義方向和界限

（2）科學的工具和管理方法：運用DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。

（3）經營管理策略：通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。

華為在2011年前后將六西格瑪質量方法融入戰略執行領域，通過對戰略逐層邏輯解碼，將戰略愿景分解成可量化、可執行的策略，戰略規劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管、基層員工的個人PBC。

謝寧老師認為，戰略解碼之后的工作計劃/績效計劃必須是可執行的，拿來就能執行，無需拐彎抹角，這是衡量戰略解碼及戰略管理水平的核心標準。因此，引入BEM方法是可以極大提升戰略執行和落地效果和效率的。

如前所述，BEM業務執行力模型方法論主要有兩個階段：戰略導出CSF&KPI、戰略解碼并執行閉環。兩個階段共有六個步驟，簡稱為BEM“六步法”，如圖所示。

階段一、戰略導出CSF&KPI第1步：明確戰略方向及其運營定義第2步：導出中長期關鍵戰略舉措（CSF）第3步：導出戰略衡量指標（即戰略KPI）

階段二、戰略解碼并執行閉環第4步：年度業務關鍵措施&目標導出第5步：年度業務關鍵措施&目標分解第6步：年度重點工作導出

戰略解碼BEM“六步法”【歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見】

第1步：明確戰略方向及其運營定義戰略方向是為了牽引組織采取達成中長期戰略目標的一系列行動而給出的方向性指導。戰略方向是基于對未來的判斷，是方向性的、全局的、高層次決策的謀略。戰略是有限資源下的經營活動取舍，是下一步馬上要做的事情、對未來有重大影響且影響是長期的事項。因此，企業應該采用含義明確的短語進行描述，如“有效增長”、“卓越經營”等，其目的是便于組織內部進行一致理解和便捷的溝通。

戰略運營定義是對戰略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰略的范圍和內涵得到準確、一致的定義，以避免對戰略的理解偏差。對于戰略運營定義可從戰略意圖和業務設計歸納，要求戰略描述之間不重復、不遺漏。主要的描述方法有：

1、從最高經營層的視角對戰略及其目標進行明確定義；

2、以具體行動措施與中長期目標為主描述，概括核心內容?？梢圆捎貌捎妙^腦風暴、BLM或SWOT分析方法來導出。

第2步：導出中長期關鍵戰略舉措（CSF）中長期關鍵戰略舉措又稱關鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），是為達成企業愿景和戰略目標，需組織重點管理的，以確保競爭優勢的差別化核心要素。

華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，《華為戰略管理DSTE實戰》、《智慧研發管理》作者謝寧老師認為，戰略地圖是戰略解碼中起到承上啟下的關鍵工具。在公司使命、愿景以及戰略目標確定了之后，我們需要采用戰略地圖來形成戰略主題以及相應的戰略舉措。

戰略地圖是戰略解碼中起到承上啟下的關鍵工具，用來形成中長期關鍵戰略舉措（CSF）。戰略地圖(Strategy Map) 由羅伯特?卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維?諾頓(David P. Norton)提出的。

卡普蘭和諾頓兩位大師是平衡計分卡的創始人，在1992年提出革命性的業績衡量系統——平衡計分卡，并在1996年出版了《平衡計分卡——化戰略為行動》。平衡計分卡的顯著特征就是“如何突破財務指標考核的局限性”，即強調從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來設計考核指標，以平衡定位和考核企業各個層次的績效水平。

在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由于無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識?！捌胶庥嫹挚ā敝唤⒘艘粋€戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。于是，兩位大師分別在2000年和2004年，出版了平衡計分卡的續集《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。

謝寧老師認為，戰略地圖對原先的突破財務考核局限的功能進行了擴展，強調運用戰略地圖來規劃企業的戰略。在實際操作中，先導出支撐戰略意圖的戰略地圖，再導出相應的平衡計分卡四個維度的指標。這其實對應了戰略解碼BEM中的第2步和第3步。

戰略地圖從四個層面：財務角度﹑客戶角度﹑內部角度以及學習和成長出發，各個目標之間層層遞進，并通過明晰這四個層面目標之間的因果關系來描述企業的戰略，最終來承接戰略目標的實現，如圖所示。

謝寧老師認為，戰略地圖給我們帶來一個全面的、系統化和可視化的視角。它可以將我們企業戰略內容完整呈現，而且讓團隊圍繞著它進行系統地、端到端地研討，達到“一張地圖勝千言萬語”的效果。在企業中，有不同的部門、不同環節的人員，各自對戰略的關注點不同。比如市場人員可能偏向客戶、市場層面；對供應鏈以及研發等人員更側重于內部運作和學習成長等等方面。用戰略地圖可以幫助員工從全局﹑端到端角度來思考公司戰略，并思考戰略的承接以及橫向的跨部門協同。

戰略地圖的框架示意圖

第3步：導出戰略衡量指標（即戰略KPI）戰略衡量指標（即戰略KPI），顧名思義，是衡量戰略是否達成的KPI指標，可作為組織考核KPI的補充和優化，并選取部分納入考核。

為什么需要導出戰略衡量指標？

如果戰略制定和戰略解碼僅僅提一些行動口號，如“提升產品成功率”、“提高單店盈利能力”等，缺乏具體的行動計劃和明確的衡量指標，那么，戰略最終結果就是一句空話。

哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭認為“不能衡量，就不能管理！”華為也有這樣一句話：我們不認可“茶壺里的餃子”，一切結果用你的軍功章來換，一切用結果來說話。謝寧老師發現很多企業在運營管理中，普遍存在績效指標不科學、指標數據嚴重缺乏、指標基線匱乏等問題。因此，我們需要從關鍵成功因素中導出對應的戰略衡量指標。

謝寧老師認為，在從CSF導出戰略KPI中，存在兩種情況：

1、在CSF可以明確導出KPI的情況下，直接導出戰略KPI；

2、在CSF不明確時，需要分解出CSF的構成要素，針對CSF的構成要素進行KPI設計，根據CSF構成要素導出戰略備選KPI指標。

那怎樣導出CSF構成要素呢？華為內部使用的是IPOOC方法，從Input、Process、Output、0utcome四個維度對CSF展開。Input：一般包含資源（人/財/物），信息。Process：從戰略的視角看，影響戰略舉措達成的關鍵活動﹑過程是什么？Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個產品或一個制度等。0utcome：是基于內外部客戶視角看收益，例如經濟結果﹑客戶感受﹑品牌增值，組織激發等。下面通過一個例子來說明。針對戰略舉措“提升價值市場份額”，使用IPOOC方法導出其構成要素，并針對構成要素設計備選KPI，如表所示。

使用IPOOC方法導出戰略舉措的構成要素（示例）

找出CSF構成要素后，再導出戰略備選指標，再進一步篩選出合適的戰略衡量指標。戰略衡量指標篩選評價標準有四個方面的內容：戰略相關性可測量性可控性可激發性最后，按照平衡計分卡的維度檢驗指標平衡性，確?？梢灾螒鹇赃_成。

戰略解碼的核心輸出成果之一是設計和輸出組織KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是針對整個組織所有的考核指標集。

因為戰略調整、客戶需求變化以及競爭環境變化等因素，KPI指標每年都需要刷新和調整。針對不同的組織、不同的部門，設計對應的KPI池是戰略解碼團隊每年的重要工作——每年的業務計劃制定出來之后，先對每個組織的KPI指標結構定義，具體的數值不談，先把牽引和考核結構確定下來。等到考核指標結構確定，評審通過之后，再去明確具體的目標值。

第4步：年度業務關鍵措施&目標導出年度業務關鍵措施&目標導出，又稱CTQ-Y導出。其中，CTQ是Critical-To-Quality 品質關鍵點的英文縮寫，即從客戶與經營角度，對Process（過程）或Product（輸出）提出的關鍵業務特性，是為了支持戰略達成當年業務所需改進的關鍵點。

Y的定義是CTQ的績效測量指標，通過Y可以知道現有績效水平，因此，可以有效選定項目Y作為測量 CTQ的核心指標，作為持續的趨勢目標管理。

公司年度重點工作導出的基本方法是基于關鍵成功要素CSF及其構成要素/KPI，分析現狀及差距，同時收集相關VOX（某方面之聲音，如VOC客戶聲音）信息，識別關鍵問題，對齊CSF，如表所示。

年度業務關鍵措施&目標導出

第5步：年度業務關鍵措施&目標分解將上層組織的業務行動計劃&目標，分解到下級部門，并從上至下，確定各層衡量指標KPI的基線和目標值。常用的輔助工具有TPM、CPM和BPM分解法。全量分解法Total Productivity Management：通過全量分析，對綜合目標進行全面的解構，確保分解目標能支撐全量目標。上下分解指標的量綱保持一致，通常針對財經類事項，如收入，成本。參數分解法Critical Parameter Management：尋找系統內部給影響的關鍵參數，通過關鍵參數的改善，支撐系統特征的改善，通常針對研發產品類或原因，結果性事項。流程分解法Business Process Management：以客戶為中心，沿著業務流程通過COPIS分析，對目標和措施進行分解和到處項目。通常針對效率、周期類事項。

第6步：年度重點工作導出年度重點工作是在當年的具體措施，包括行動、階段性模板、責任部門，是優先的工作任務。

基于年度業務行動計劃和目標拉通整合形成重點工作，用一句話總結提煉，設定工作目標及負責人（Owner）。

重點工作目標主要承接戰略舉措在第一年的目標（一般是結果性指標）、組織KPI指標，從上至下結構化分解，確定各層級衡量指標及其目標值。

將重點工作的主要行動方案和計劃進行匯總，也可以列表的方式進行描述，如表所示。

重點工作的主要行動方案和計劃表

最后，我們來總結業務執行力模型BEM。BEM戰略解碼就是把戰略目標及戰略規劃分解成組織和個人的責任及計劃。

如圖所示，BEM戰略解碼的主要過程包括：

1、SP階段導出戰略達成的關鍵成功要素（KSF）和戰略衡量指標，選擇戰略衡量指標落入KPI，牽引KPI對齊戰略；

2、對齊KSF，導出年度業務關鍵措施和目標；

3、按工作相關性原則，識別、組合形成年度重點工作；

4、識別導出重點工作子項目。

業務執行力模型BEM的小結

這樣的邏輯和過程既適用于戰略規劃SP的制定，又適用于年度業務計劃BP的制定。

戰略規劃SP和年度業務計劃BP都需要確定關鍵任務。戰略規劃的主要方法論BLM模型從差距分析、市場洞察、戰略意圖、創新焦點及業務設計來識別出關鍵任務極其依賴關系。而年度業務計劃BP的主要方法論BEM通過關鍵成功因素（KSF）等要素，找出關鍵任務，并確定項目里程碑等要求。

關鍵任務最終要求支撐業務設計及戰略目標的實現。在執行上需要實施哪些關鍵任務，主要是指持續性的戰略舉措，包括業務增長舉措和能力建設舉措。謝寧老師建議管理團隊可以從以下幾個方面進行思考和研討：新機會孵化；市場增長與格局；競爭與合作策略；解決方案平臺與關鍵技術；產品開發；精細化經營；關鍵組織能力建設。

06華為的組織績效管理【歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見】

從謝寧老師的相關介紹內容中，我們了解到在華為戰略解碼框架中，不管是公司還是部門，都需要輸出對應的組織KPI指標、指標權重及目標值等內容，其實這就是組織績效管理的主要內容。在企業管理咨詢項目和培訓中，組織績效管理是大部分企業沒有做好的。

企業經營管理的重點是抓組織績效，不是個人績效。很多企業花了很多精力推廣績效管理，每個員工頭上都有指標，指標的打分精確到小數點后兩位，看似科學嚴謹，其實全部是管理成本，沒有效益。很多指標都是數字游戲，人力資源也無法判斷合理性，企業其實沒有必要將巨大的人力物力投入在這些“本末倒置”的事情上，否則可能會導致出現“人人完成指標，組織目標沒有完成”的尷尬局面。

謝寧老師認為，績效管理重點是組織績效管理，不是個人績效管理，個人績效管理權限要下放到主管，只要組織績效偏差不大，個人的評價由主管排序都是可以的。千萬不能本末倒置，組織績效才是績效管理的重點。華為在個人績效管理方面主張簡化考核，在組織績效管理方面追求嚴格考核，這是非常有道理的。

組織績效是什么？首先，我們來了解它的具體定義。

組織績效作為組織對基于自身職責定位所承接的公司或上級組織目標完成結果的衡量，主要以關鍵績效指標KPI形式表現；在績效分解中，組織績效應分解落實到相關責任主體，包含管理者、下級組織、全體員工。

組織績效的主要作用是戰略牽引（指揮棒）、強化組織協同、衡量組織貢獻和強化激勵。

因此，KPI的主要設計方法對應有IPOOC方法、流程-職責方法，

KRA/KPI關鍵結果領域（魚骨圖法），最后采用BSC平衡計分卡（同時融入關鍵成功因素）均衡出來。另外，謝寧老師提醒，根據不同的業務、不同的場景的需要，績效指標KPI的設計方法有很多種，在此不加以贅述。

1、IPOOC。IPOOC方法是從流程的視角識別影響CSF的構成要素，IPOOC方法從Input、Process、Output和Outcome四個維度對CSF進行展開。

2、BSC平衡計分卡。

3、業務核心打法設計法（戰怎么打，指標怎么設計）

4、最后，基于部門定位，承載戰略及流程要求，形成本組織的KPI。

小結

以上內容是對華為戰略管理方法論（含開發戰略到執行DSTE、業務領先模型BLM、業務執行力模型BEM、戰略解碼等）的介紹。謝寧老師認為，對于企業管理者而言，在初步了解這些戰略管理內容之后，還會面臨著一個巨大的挑戰：面對一個個具體的戰略管理問題，怎樣快速地將相應工具和方法應用到自身的戰略管理實踐中并發揮出其價值？因此，對這些工具和方法的“Know How”熟練輔導技巧和戰略管理項目實戰經驗，顯得尤為重要。歡迎各位讀者交流和分享經驗。

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附1：【2021年戰略管理公開課】向華為學習 業務領先的戰略制定BLM和戰略解碼BEM

深圳：2021年3月26日~27日     2021年10月22日~23日

上海：2021年4月16日~17日     2021年11月26日~27日

附2：【2021年研發管理公開課】向華為學習：集成產品開發IPD管理體系

深圳：2021年5月21~22日      上海：2021年8月20~21日