現在提起海爾，你腦海中的第一反應是什么？我想大部分人的第一反應恐怕就是“創客”、“自組織”等等這些時髦詞匯了。人們的這一反應恰恰也印證了海爾目前在戰略上的尷尬：海爾在組織創新上的道路上一路狂奔，卓有建樹；但在其企業戰略上，卻虛與委蛇，乏善可陳！

早在1962年，戰略管理領域的奠基者之一，艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007）先生就在他的第一部主要著作《戰略與結構：美國工業企業史的若干篇章》中，提出一個著名的觀點：戰略決定組織，組織傳承戰略。沒有清晰的企業戰略，僅僅做組織的創新，勢必會導致企業“口袋效應”的出現：組織如同一個大的口袋，因其創新而擁有巨大的能量，但企業戰略則是緊緊扎住口袋的繩子，不管口袋的能量有多大都發揮不出來。目前的海爾恰恰處在這種狀態上。

從海爾的年報來看，海爾調整了自己的戰略定位：從制造家電產品向為消費者提供成套智能化家居解決方案轉變。為了完成“成套智能化家居解決方案”的定位，海爾提出了構建“海爾智慧家庭的七大生態圈”，七大智慧生活生態圈涵蓋：智慧用水、智慧娛樂、智慧健康、智慧安全、智慧洗護、智慧美食、智慧空氣。同時，為了完成這一定位和構想，海爾在組織方面實施了“平臺+創客”的組織創新策略，提出了企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的創新方向：構建智慧家庭平臺，海爾不能再依靠傳統的研發思路，而需要整合內外部資源，發揮內外部創意。海爾的組織開始向“平臺＋創客”的方向轉型，引入外部創客，或把內部員工變成創客。海爾則采用風投模式獲利——在最好的機會進行早期及更早期的投資，用最小的資金撬動最大的商業項目。

縱觀海爾目前的戰略體系，有兩個問題我們需要思考：

一、海爾真的有企業戰略嗎？

智策知行的觀點是：海爾沒有企業戰略！僅僅是有了“戰略構想”。

戰略是企業基于過去和現在對未來的一種定位、路徑選擇和連貫性行動，包括使命、愿景、目標、策略、步驟舉措、指標體系等。“為消費者提供成套智能化家居解決方案”僅僅是組織的愿景，而非組織的戰略。“構建海爾智慧家庭的七大生態圈”則是實現愿景的戰略目標，這一戰略目標需要策略及連貫性行動的支持。也就是說，海爾還要對“智慧家庭七大生態圈”做出一個選擇和安排：七大生態圈的邏輯是什么？是平行推進還是先后實施？如果平行推進誰主誰次？如果先后實施，誰先誰后呢？海爾目前缺失的恰恰是愿景和戰略目標落地的策略和支撐，因此，我們說：海爾僅僅是有了一個“戰略構想”，如果沒有“企業戰略”的支撐，“戰略構想”僅僅是一種浮云，一定是“然并卵”！從“戰略構想”到“企業戰略”海爾還有很長的路要走！

二、海爾目前的“平臺+創客”的組織創新能必然支撐海爾的戰略定位嗎？

目前，海爾創客平臺不只面向海爾內部員工，任何創客均可申請，海爾提供資金、系統和平臺，支持創業。小微公司完全市場化運作，海爾可以是股東，占股可多可少，也可以不持股。小微公司可引入戰略投資者，可獨立于海爾體系外，海爾可回購，比如雷神筆記本，比如智能水盒子。

在這種狀況下，海爾缺乏對小微企業的股權、技術專利、產品品牌、人事關系等方面的吸引和控制，如何處理平臺與創客之間的關系就會成為核心問題。這就如同草原與牧民之間的關系：從每家牧民來講，大家多養羊沒問題；但從草原來講，羊太多了，草就沒辦法發展。以“雷神”為例，雷神在海爾的創業平臺上，開始進入小微化運作。在硬件做強后，計劃2016年完善游戲軟件生態圈，吸聚粉絲300萬以上，未來打通游戲產業鏈，代理游戲運營、游戲推廣，逐步進入游戲文化產業，吸聚粉絲600萬以上。游戲文化產業與海爾的戰略構想就出現了游離！如何處理與小微企業之間的關系，將時一步考驗海爾的戰略管控能力。