中華講師網(wǎng)特約講師劉晉豪老師：
★銷售業(yè)績提升專家★被業(yè)界喻為營銷戰(zhàn)神★曾任臺灣成霖集團西南三省市場運營總監(jiān)，帶領(lǐng)團隊從年銷售額不到20萬，增長到年3500多萬，靠自己的戰(zhàn)績成為全集團銷售冠軍，并出任公司營銷總裁
★劉晉豪老師18歲開始做銷售，至今專注于銷售領(lǐng)域研究，實操長達(dá)16年
★王牌課程：《企業(yè)全員銷售系統(tǒng)》《企業(yè)全員業(yè)績教練系統(tǒng)》《企業(yè)團隊建設(shè)系統(tǒng)》《企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)》
★接受劉晉豪老師訓(xùn)練的企業(yè)都稱他為最接地氣的銷售業(yè)績提升專家

在營銷中，讓客戶對服務(wù)和產(chǎn)品有認(rèn)知已經(jīng)不容易，而改變客戶的原來的想法，來認(rèn)可、接受他們之前抵觸的產(chǎn)品和服務(wù)就更加不容易。這里的故事就是講述一個創(chuàng)業(yè)者如何改變?nèi)藗兊牧?xí)慣思維，從而接受他的產(chǎn)品，以至于改變了冰球運動。故事的主角是Thomas E. Smith，他是一家非盈利組織的創(chuàng)始人，他的使命就是治療偏癱。

　　Smith的產(chǎn)品是“抬頭線”，這是一種橘色的條漆在冰球場的周邊，這樣當(dāng)冰球選手沖向護板，可能讓頭部受傷之前，看到這種橘色的條，可以抬起頭來。這種橘色條有40英寸寬，冰球場需要花費500美元來安裝。目前美國的21個州，超過225家冰球場同意安裝這種條線。

　　你認(rèn)為這個產(chǎn)品應(yīng)該容易銷售，尤其在這樣一種意識腦震蕩的時代，但是，你可能錯了。Smith面對的是一群非常固執(zhí)的傳統(tǒng)人士去出售這種視覺沖擊的產(chǎn)品。銷售的挑戰(zhàn)既不是500，美元的成本，也非對頭部安全重要的認(rèn)識。Smith是一個超級激勵人的演說家，他自身偏癱，用拐杖行走，能輕而易舉地通過這些反對意見嗎？Smith必須克服的是傳統(tǒng)本身，而非語言的延展，并且有些許的不敬，把調(diào)整冰球場比作為修訂一個正統(tǒng)的宗教。即便這樣的調(diào)整是有意義的，也不傷害一個人，傳統(tǒng)依然是反對的。

　　這里是Ilan Mochari在inc.com上分享創(chuàng)業(yè)者們可以從Smith銷售抬頭線給冰球場帶來的啟迪。這里有4個關(guān)鍵是Smith做的：

　
　1.把個人的故事和產(chǎn)品的故事整合起來。
　　當(dāng)被問及講述自己的故事時，許多年輕的創(chuàng)業(yè)者總是會夸夸其談他們產(chǎn)品煩人的產(chǎn)品特性。

　　為何正確的故事講述是必須的？你通過告訴你的潛在客戶你是誰，來吸引他們。你正在展現(xiàn)的，他們不是只是購買產(chǎn)品的認(rèn)知，而是他們正可能進(jìn)入和你長期，信任為基礎(chǔ)的關(guān)系。

　　Smith個人故事被完整地整合進(jìn)入“抬頭線”的故事里了。因為他的偏癱來自猛烈撞擊護板的結(jié)果。這是在在2009年6月發(fā)生的。難以置信的是，這是Smith生命中又一次嚴(yán)重的冰球受傷。前面一次是在一年前，也來自護板的碰撞。

　　這些受傷讓Smith認(rèn)識到他的生命使命是讓世界為那些遭受脊椎受傷的人變成更好的地方。在電話銷售中，他會這么說：“這只要500美元。我的醫(yī)藥賬單在第一個6個月是55萬美元。花500美元可能挽救一個生命？這不只是一條橘色線，這是在救命。當(dāng)你只是把它當(dāng)成一條橘色線，你就只是一頭不識貨的驢了。”

　　2.找到受人尊敬的第三方來支持或者為產(chǎn)品作保。
　　保守派如果意識到他們不是第一個改變的，他們更可能改變他們的想法。Smith很聰明地獲得了幾個關(guān)鍵冰球組織的支持。曼徹斯特冰球隊甚至創(chuàng)建5萬美元的基金，為前面100家冰球場提供500美元的安裝費用。Smith也有來自全美冰球聯(lián)合會校友會的支持。雖然兩個其他組織，NCAA和USA冰球，沒有提供全面的支持，但是每個組織都官方給予許可，對于他們贊助的任何冰球場自行安裝Smith的產(chǎn)品。結(jié)果，這個產(chǎn)品出現(xiàn)在波士頓芬維公園的高級大學(xué)比賽上，也出現(xiàn)在9月份NHL可能的比賽上。

　　3.在把產(chǎn)品推向買家之前，測試想法，做真實模擬。
　　很容易把抬頭線想成解決嚴(yán)重冰球問題的明顯創(chuàng)新。但是這會忽視表面上明顯創(chuàng)新的普遍真相。這些創(chuàng)新通常是多面默默艱苦努力的結(jié)果，小的失敗，以及試錯的改善。Smith強調(diào)，他們不是一夜完成的。

　　Smith最初的想法不是圍繞冰球場的橘色線條。而是試圖調(diào)整護板。當(dāng)司機Dale Earnhardt死于2001年，他的車撞到了水泥墻上，Smith調(diào)查了NASCAR的反應(yīng)。他發(fā)現(xiàn)他們在水泥后面增加了泡沫和一個跳板。所以Smith想，冰球有木板，而非水泥，如果增加泡沫和跳板在后面如何？

　　這里面的挑戰(zhàn)是，Smith如何調(diào)整木板，而不去改變速度、強度、遺傳，或者游戲規(guī)則？各種層面的冰球手習(xí)慣冰球從木板上彈回來的不同方式。如果Smith的安全調(diào)整改變了這些，這就不可能會被接受調(diào)整的運動。

　　Smith和他的工程師團隊從2011年秋天到2012年夏天都在調(diào)整木板，他們有35個不同原型。還是有三個問題。首先，很困難去真正證實較軟的木板是足夠柔軟，來組織或者減少碰撞或者嚴(yán)重的受傷。其次，冰球撞到木板上，沒了。沒有碰擊且反跳，沒有彈回，沒有跳彈。雖然調(diào)整的木板更軟，更安全是貌似合理的，最顯著的是他們嚴(yán)重地改變了速度和比賽的常規(guī)。第三，調(diào)整目標(biāo)的成本，每個冰球場要將近7.5萬到10萬美元。這就變得極不現(xiàn)實。

　　4.在歷史中，找到你的創(chuàng)新點。
　　失望，Smith退后一步。后來在2012年夏季，Smith在觀看一個波士頓紅襪棒球比賽來放松。這個比賽在芬維公園，那里左邊球場的高墻被看認(rèn)為是“綠色怪物”。在第7局，一個外場手向著“怪物”跑回，去追高飛的球。他看見了警示道，伸出手臂，上下看，但是沒有撞在怪物上。

　　這成為Smith的靈感瞬間。為何不在冰球場的墻創(chuàng)建一個警示道呢？他開始調(diào)查棒球場的警示道。他了解到紐約洋基隊在1949年7月安裝了第一個外場警示道。Smith也看見了其他運動承擔(dān)的相似的安全創(chuàng)舉。比如，1974年，橄欖球把它的門柱從球線移到末端區(qū)域的后部。60年代晚期，籃球改變籃圈為L形狀。

　　對于Smith真正的觸動是他在水療時注意到的，他一周做5天水療。在水池中，每一個賽道有一條黑線，在墻之前6.5英寸終止。這是另一種警示道。

　　Smith覺得這在冰球中沒啥意義，因為冰球在所有大運動中是最快的。選手的頭總是朝下，沒有警示。但是他不就意識到這種論點能形成一個強大的推銷，對于冰球傳統(tǒng)的保守派們。他可以定位他的警示道不作為保守派們害怕的根本性的創(chuàng)新，而是作為常識性的安全改變，這種改變其他運動很久前就完成了。

　　在Smith選擇官方顏色之前，仍舊做了一些測試和微調(diào)。最初，他想這個是對每天生活的都看得見的，他安裝一個測試版就像“一條停止線”。在40英寸的線條中，內(nèi)部24英寸是紅色，外部16英寸是黃色。球員告訴他有點混亂。一個球員告訴他紅色不行，因為冰球已經(jīng)有很多傳統(tǒng)的紅色標(biāo)記。

　　接著，Smith尋找全球警示顏色，這種顏色不會干擾，或者和在冰上已有的顏色一起引起混亂。Smith測試了最終的顏色，球員證實了這個顏色是眾所周知的出色。Smith明白自己已經(jīng)上道了，為完成他的生命使命又近了一步。

　　也許Smith所走的道路與很多成功的企業(yè)家類似。但是你抓住了其中對于你有意義的要點沒？

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