【課程背景】

1. 技術(shù)型企業(yè)在快速發(fā)展的過(guò)程中，各個(gè)組織的績(jī)效目標(biāo)不斷變化，組織中職位及對(duì)任職者能力的要求也隨之不斷變化。

2. 企業(yè)的中高層管理干部怎樣適應(yīng)變化，高效地將自己承擔(dān)的組織績(jī)效指標(biāo)通過(guò)職位設(shè)計(jì)向下分解，又怎樣通過(guò)職位評(píng)估、薪酬匹配和任職資格管理實(shí)現(xiàn)將合適的人放在合適的崗位上，并根據(jù)實(shí)際能力與業(yè)績(jī)給予下屬激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、管理者和員工多贏。

3.除了薪酬，員工還關(guān)注在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的空間與通道，如何設(shè)計(jì)？市面上各種勝任力標(biāo)準(zhǔn)的書(shū)籍、教材，我該怎樣選擇？崗位任職標(biāo)準(zhǔn)是套用別人的還是自己開(kāi)發(fā)，有沒(méi)有簡(jiǎn)單有效的做法？根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)的要求和職位的能力要求建立了任職標(biāo)準(zhǔn)，怎樣實(shí)現(xiàn)客觀評(píng)價(jià)？怎樣簡(jiǎn)化操作？辛辛苦苦培養(yǎng)的核心人才，陸續(xù)被“挖”，我們成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“黃埔軍校”，如何避免？新的增量商業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)了，需要高手投入，可做存量的接班人沒(méi)有培養(yǎng)起來(lái)，怎樣避免？……當(dāng)這些問(wèn)題擺在你面前時(shí)，作為企業(yè)中高層干部的你有沒(méi)有切實(shí)可行的辦法？利用績(jī)效考核和與之匹配的激勵(lì)機(jī)制這些“西醫(yī)”手段，很難“根治”上述問(wèn)題。實(shí)踐證明，在企業(yè)所處的不同階段，因地制宜地推行由簡(jiǎn)入繁的任職資格體系，健全績(jī)效管理的要素，培養(yǎng)各個(gè)層級(jí)的管理干部使用好職位設(shè)計(jì)和任職資格管理的工具，才能保證企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)與員工能力的增長(zhǎng)相員工通過(guò)“上架”、“上位”和“上崗”的循環(huán)實(shí)現(xiàn)人崗匹配和螺旋式成長(zhǎng)匹配，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。這是融智咨詢倡導(dǎo)的“中醫(yī)”理論，即建立全要素的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。本課程是由任職資格與績(jī)效管理專(zhuān)家胡剛先生和融智專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，在系統(tǒng)總結(jié)了華為公司等數(shù)十家業(yè)界優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)，在快速發(fā)展中成功實(shí)施基于戰(zhàn)略和任職資格的績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，共同設(shè)計(jì)的系列培訓(xùn)課程，包括一整套系統(tǒng)的管理方法、工具、模板和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。【課程解決問(wèn)題及收益】1. 讓中高層干部熟練掌握分解職位職責(zé)、職位活動(dòng)和下達(dá)職位指標(biāo)的快速操作工具，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)便易行的職位設(shè)計(jì)；2. 讓中高層干部能帶領(lǐng)業(yè)務(wù)骨干快速實(shí)現(xiàn)職位族的任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，快速實(shí)現(xiàn)依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效溝通和人員匹配；3. 讓業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái)，根據(jù)任職資格技能要求，建立針對(duì)職位的實(shí)用化培訓(xùn)體系，并在內(nèi)部培養(yǎng)講師；4. 研討如何鼓勵(lì)人員在各個(gè)崗位流動(dòng)，讓優(yōu)秀的人員在不同崗位鍛煉，讓大家不愿意去的崗位有人去做； 5. 研討如何確定企業(yè)的核心員工、骨干員工，并在薪酬激勵(lì)、任職資格評(píng)價(jià)上給予傾斜，培養(yǎng)干部培養(yǎng)接班人；6. 讓各個(gè)專(zhuān)業(yè)的高手能掌握任職資格評(píng)價(jià)的方法，能組織任職資格認(rèn)證和薪酬確認(rèn)；7. 研討任職資格體系推行及應(yīng)用的步驟與節(jié)奏，如何更好支持組織和整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)；【課程大綱】第一講：職位設(shè)計(jì)1. 什么是職位？企業(yè)中誰(shuí)在做職位設(shè)計(jì)？a) 高科技企業(yè)組織及職位設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題b) 企業(yè)規(guī)劃部門(mén)和人力資源部門(mén)在組織職位設(shè)計(jì)上的主要活動(dòng)2. 技術(shù)型企業(yè)的典型組織結(jié)構(gòu)和典型職位有哪些？【案例】某技術(shù)型企業(yè)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)典型職位的職責(zé)、活動(dòng)和信息流向3. 企業(yè)的中高層干部怎樣做職位設(shè)計(jì)？a) 干部必須掌握的從流程角色到職位分解的“三張表格”【演練】完成某組織的活動(dòng)分解b) 結(jié)合預(yù)算確定編制【案例】某企業(yè)通過(guò)預(yù)算確定編制的方法【演練】編制簡(jiǎn)單的預(yù)算，確定部門(mén)編制第二講：基于活動(dòng)的職位分析和評(píng)估1. 職位分析的要素【案例】某企業(yè)的職位活動(dòng)分類(lèi)2. 中高層干部怎樣依據(jù)活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化的職位評(píng)估【案例】某公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的職位評(píng)估a) 如何做簡(jiǎn)單的職位評(píng)估b) 如何根據(jù)職位評(píng)估設(shè)計(jì)職位薪酬范圍c) 如何根據(jù)職位類(lèi)別設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)及績(jī)效管理方案【演練】某部門(mén)員工分類(lèi)及績(jī)效管理方案選擇第三講：如何編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)1. 為什么要寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)？誰(shuí)來(lái)完成？【案例】業(yè)界典型的職位說(shuō)明書(shū)模版及樣例a) 職位說(shuō)明書(shū)管理中常見(jiàn)的問(wèn)題b) 職位說(shuō)明書(shū)是績(jī)效契約c) 中高級(jí)干部如何管理和使用職位說(shuō)明書(shū)2. 職位說(shuō)明書(shū)的要素【演練】確定職位的獨(dú)特貢獻(xiàn)【案例】工作關(guān)系編寫(xiě)樣例【演練】確定職位的匯報(bào)關(guān)系及信息流向 工作職責(zé)編寫(xiě)要點(diǎn)【演練】確定職位的主要職責(zé)及KPI【案例】崗位活動(dòng)庫(kù)說(shuō)明【演練】產(chǎn)品線總經(jīng)理職位一指禪研討：推行職位說(shuō)明書(shū)是推行任職資格管理嗎？第四講：為什么要建立任職資格體系1. 技術(shù)型企業(yè)人才使用的特點(diǎn)與典型方法【案例】怎樣通過(guò)“上架”、“上位”和“上崗”完成人崗匹配及工資核定2. 中高層干部必須掌握的任職資格定義及要點(diǎn)a) 常見(jiàn)的任職資格管理方法b) 中高層干部如何選擇適合自己現(xiàn)狀的管理辦法3. 任職資格體系構(gòu)成【案例】某大型高科技企業(yè)任職資格體系第五講：任職資格體系建設(shè)帶來(lái)的好處1. 中高層干部要掌握員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)方法【案例】某大型高科技企業(yè)關(guān)鍵產(chǎn)出序列的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)【演練】作為某專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你怎樣設(shè)計(jì)本專(zhuān)業(yè)員工的職業(yè)通道2. 中高層干部要掌握基于崗位能力要求的招聘/競(jìng)聘基本技術(shù)【案例】某高科技企業(yè)如何組織競(jìng)聘與部門(mén)建設(shè)3. 通過(guò)任職資格確定員工的基本工資【案例】某企業(yè)通過(guò)基于任職資格的薪酬?duì)恳瑢?shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)復(fù)合型人才的培養(yǎng)4. 建立基于職位勝任要求的培訓(xùn)體系【案例】某企業(yè)根據(jù)任職資格能力要求建立基于職位的培訓(xùn)體系，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”5. 基于任職資格的績(jī)效溝通體系【案例】某國(guó)有企業(yè)的研發(fā)人員績(jī)效溝通實(shí)例6. 基于任職資格的人才分布管理策略7. 基于戰(zhàn)略和任職資格的干部配置原則8. 建立基于任職資格的人才資源池，規(guī)范人才成長(zhǎng)的途徑9. 以任職資格為基礎(chǔ)提升人員結(jié)構(gòu)合理性第六講：如何進(jìn)行任職資格的設(shè)計(jì)1. 不同類(lèi)型的任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的步驟a) 如何設(shè)計(jì)“一紙禪”式的任職標(biāo)準(zhǔn)b) 如何設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模塊式的任職標(biāo)準(zhǔn)c) 融智咨詢獨(dú)特的任職資格模型的設(shè)計(jì)方法? 如何構(gòu)建典型專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)模型? 如何組建典型專(zhuān)業(yè)的任職資格模型? 【案例】某企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、財(cái)經(jīng)、行政等專(zhuān)業(yè)的任職資格模型? 如何對(duì)任職資格模型進(jìn)行分等分級(jí)? 如何確定任職資格模型各個(gè)單元要素的權(quán)重2. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的驗(yàn)證方法【案例】某專(zhuān)業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)和評(píng)審第七講：如何進(jìn)行任職資格認(rèn)證1. 中高級(jí)干部應(yīng)該掌握哪些任職資格認(rèn)證的方法【案例】技術(shù)型企業(yè)常用的任職資格任職的辦法研發(fā)人員認(rèn)證的頻率應(yīng)該如何設(shè)置？對(duì)出現(xiàn)關(guān)鍵事件、近期業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的員工，如何認(rèn)定其任職資格？a) 什么情況下使用績(jī)效溝通？b) 什么情況下使用競(jìng)聘？c) 什么情況下使用述職？2. 任職資格評(píng)議的四種方式與應(yīng)用要點(diǎn)a) 典型的任職資格測(cè)評(píng)的流程和方法b) 任職資格管理的組織建立3. 任職資格評(píng)議的注意事項(xiàng)【案例】任職資格評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則第八講：任職資格、績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)的關(guān)系1. 中高級(jí)干部必須掌握的績(jī)效管理全要素都是什么？【案例】技術(shù)型企業(yè)績(jī)效管理常見(jiàn)問(wèn)題a) 績(jī)效管理的三要素和一個(gè)閉環(huán)b) 典型的薪酬結(jié)構(gòu)2. 建立的任職資格體系后，績(jī)效考核有哪些變化？a) 不同人員績(jī)效工資確定的方法b) 績(jī)效考核與調(diào)薪的關(guān)系【案例】某企業(yè)員工績(jī)效考核全案介紹【研討】推行基于戰(zhàn)略和任職資格的績(jī)效管理需要具備的條件研討與分享：任職資格推行的步驟1. 先培訓(xùn)、再試點(diǎn)、逐步推行【案例】某大型國(guó)有企業(yè)如何在兩年內(nèi)實(shí)施任職資格的落地推行2. 任職資格體系應(yīng)用的演進(jìn)步驟【案例】某企業(yè)任職資格體系的演進(jìn)路徑與步驟