快書包網上線于2010年6月9日，并先后于2012年4月先后拿到新浪微博基金900萬元投資、2014年8月常州龍城英才公司的800萬元投資。

因為主打“1小時”的概念，快書包在上線4年來，先后得到了多家媒體和投資人的關注，并積累了大量的忠實粉絲。

之前曾關閉過龍之媒書店的徐智明說，快書包上線“愛搶貨網”并不是另一個階段的轉型，而是一個新的戰略方向的開啟?？鞎W仍然還存在，與之前相比，只是取消了1小時送貨服務，商品架構基本沒變。

快書包為何要做出這種戰略轉型？徐智明對此有哪些反思與經驗?

不想讓美好的事情變壞

2013年年底，徐智明決定關掉自己一手創立的獨立書店龍之媒廣告書店。

從1995年創立以來，龍之媒廣告書店從19平方米的小店到在多個城市擁有分店、知名度也越來越高，但徐智明稱，當時他就已經預感到龍之媒業績會開始下滑，因為圖書雜志的數字化和網絡化所帶來的沖擊。

隨著龍之媒書店整體銷量的逐步下降，徐智明開始琢磨關店并尋求下一步的方向。從2006年開始，徐智明陸續關掉龍之媒外地的幾家店，并在2010年的時候成立快書包。

龍之媒北京總店并不賠錢，但在2013年7月份，徐智明發了一篇文章宣布要關掉北京店，并策劃了“關店倒計時”和“一日店長”活動，一方面讓許多忠實的讀者選擇用這種方式來懷念龍之媒，希望能用低價傾銷的方式把幾百萬的庫存書籍處理掉；另一方面，這讓徐智明有充足的時間讓供應商來得及對賬、結清。2013年年底，龍之媒廣告書店宣布正式關閉。

談及原因，徐智明說，自快書包從2010年啟動后，精力和人基本上都在快書包那邊，顧不上龍之媒書店，導致書店的服務品質和書的質量下降，老顧客也開始投訴。

“一個美好的事情變得丑陋了，我不想讓它變壞?！毙熘敲髡f。

“當時對這件事情沒有懷疑”

在創辦快書包之前，徐智明也曾做過多個方向的創業嘗試。創辦快書包的誘因源自2008年的一次出差：他和高志宏在杭州出差住酒店，帶的書看完了，他們就開始琢磨，能不能在酒店的床頭放一本商品目錄冊，打電話20分鐘就能送來？而品類也可以不僅限于圖書，安全套、方便食品、礦泉水都可以放進目錄。

但當時他們并沒有著手去做，直到2010年1月份，他們試驗的其他項目都沒成，這才開始試驗性的運營快書包。

徐智明當時特別推崇一篇文章，主要內容講的是精益服務。精益服務里提到一個想法——消費者希望能在他希望的時間和希望的地點拿到他想要的商品，電子商務解決了希望的地點，而希望的時間沒有人做。他們在原來的想法基礎上，為快書包的成立找到了理論依據。

籌備了6個月之后，快書包正式上線，成立的時候周圍基本上沒人看好。

但在徐智明的設想中，這件事情沒有人做過，有需求基礎，并且有資本性和無限復制性，為什么不可以試試呢?

上線后，因為一小時的概念，微博上一片叫好聲，也吸引了很多媒體的關注和報道。2011到2012年，徐智明接觸過不下三四十家VC，90%都是自己找過來的。

而在2012年3月份融資之前，徐智明自己投了100萬，同學投資了200萬天使，從2011年7月在這些錢花光后，徐智明開始借錢發工資，甚至貸款，堅持到新浪微博的投資到賬。

“我當時對這件事情沒有懷疑”，徐智明說，“雖然質疑聲比較多，但關注的點很明顯，業績增長也還可以，一直在兩到三倍之間持續增長?！?/p>

快書包發展過程中的那些坑

兩到三倍的增長速度并不斷快。徐智明坦言，這幾年他一直試圖希望通過對品類、商品結構等調整，把增長速度增加到5倍、10倍，“該做的都做了，該調整的都調整了，但發現還是不行。”

宣布快書包轉型之時，徐智明也曾想過重新出發。這時候2000萬的投資他們已經燒掉了1400萬。但在考慮之下，為了向投資商交代，新項目愛搶貨實際上是在快書包的股權結構和體系下進行新的事情。

快書包不是終止掉了，它仍然繼續?，F在快書包和“愛搶貨”兩個網站同時在編寫，快書包仍然是商品精選，只是取消了一小時服務。

愛搶貨上線就定位于進口食品和進口日用品，在大家對食品要求越來越高、對食品安全越來越重視的情況下，徐智明將業務進行了平移。他希望先用低價和豐富的商品品類吸引客戶，再去做下一步的營銷和規劃。

回過頭來看，在創業之初，快書包有諸多的創新亮點：選擇銷量超過3000冊的暢銷書，便于減少庫存、提高客單價；目標群體上，鎖定有網購能力和習慣的白領人群；同時按區域自建倉儲物流，配備快遞員；人員團隊上，原當當的采購總監、原新浪博客總監、多看的副總等先后加入快書包。

從一開始，徐智明就試圖引進專業和有經驗的人加入快書包，因為覺得公司要做大?！拔矣X得我們識人有問題，對于找一個合適的人在合適的職位上的能力有欠缺”，在快書包宣布轉型后，徐智明開始反思快書包發展過程中犯過的錯誤。

以下為快書包創始人徐智明接受采訪時的反思口述整理：

一、只有思維沒有產品體系

在我觀察看來，快書包算是被新浪等一波浪潮知名企業帶起來的，同時期的企業還有黃太吉等。就像現在典型的互聯網思維，我們只有思維沒有產品體系，特別在用戶體驗這塊。我們一直沒有解決線上購買體驗的問題。

做一小時配送有不同的方式選擇，現在也有專門幫別人購物的勞務一小時。我們的這種方式需要自己備貨，幾年下來，我們一直在試圖找到一小時的配送需求和產品之間的匹配度，如果這個匹配度高，體驗就對了。

二、適合一小時配送的品類太少

在這個過程中，我們找到幾樣東西是符合的。

比如說口罩，口罩是最典型的一小時需要的，你一看天不好，但我要出門我要下班，就希望要用口罩，所以口罩去年我們賣了好幾十萬，盡管只有五塊錢一個。

第二個名牌是白酒，這個品類我們上的很晚，賣茅臺才賣了一個多月，但是從這一個多月的時間來講，真茅臺大家基本都讓我們送到餐廳、送到酒桌去，這個需求還是有的。

問題是我們找了幾年一直沒找到幾個像口罩的產品。我們衛生巾賣得還可以，安全套是不需要的，因為那個真需要的時候太慢了，可能他就會選擇去便利店或者用其他方式買了，你不比便利店更快。

三、高客單價導致市場走向小眾

在品類規劃上，在融到錢之前我們只賣書，這是我的策略選擇。因為書是可以后結帳、不押款、可退貨的，在我當時的規劃想法中，融到錢之前我不擴品類。但是我既然打出快書包的旗號，就要再賣一點吃的喝的作為樣子，那時候90%品類是書，吃的喝也賣，但賣的很少。

拿到投資之后，我們迅速擴品類，做吃的喝的，做這個過程中我們又做了幾次品類調整，比如盡量賣大家著急需要的。但后來發現有一個問題，大家經常去便利店買的飲料、餅干等客單價很低，線下便利店有大量人流可以支撐，但我們要做配送，成本沒法覆蓋。

當時我們提了一個做法是品類提高，把品牌品質往上走，無論餅干方便面都開始往中上走，往進口食品走。這里面出現一個問題：你把消費者往小眾引，但并不是所有人都需要進口商品。

這時候客單價起來了，從最早的三十到五十、七十，去年漲到140元，但是新的顧客并沒有迅速增加，商品跟消費者匹配度越來越低。

四、方向錯了，再努力都白費

我原來希望一個配送站服務25公里的半徑，能不能一個配送站一天產生一百單，每單一百塊錢，一個站有十個人，一個人一天可以送十幾單。我給投資商設計的藍圖是這樣的：如果一人送14單一共140單，120到150元的客單價，20%多的毛利潤，這時就可以賺錢。但因為我跟其他電商不一樣，我先把面積弄死了，又把品種弄死了。

盡管我說這兩年快書包的業績增長是兩三倍，尤其前年是三倍，但不是由一小時帶來的，我們在整個營銷結構里面是非一小時的產品和非一小時的訂單在增加。

現在讓我總結，我認為是整個方向錯了，自建倉儲的方式跟提供一小時這個模式錯了。我不認為一小時配送的需求不存在。京東今年也想辦一個小時配送，美國也有一個公司做一小時配送，他們的模式跟我們都不一樣，他們都不是自建一小時配送倉儲。

京東一小時配送采取跟便利店合作的方式，它的自建倉儲和物流服務于全國，而我們自建的倉儲是服務于一個有限的空間，整個能夠獲取到的顧客的密度沒那么大，區域外的顧客想跟你下單下不了。

我在微博上那篇文章也寫了，當時無論是投資商還是別人都說確實我們模式不行，但是我聽不進去。我們引進了專業的人做采購、努力建立商品匹配度，在這個過程中，我們不斷的探索、不斷的找人，但我們確實是方向走錯了。

五、一小時需求還能怎么做?

一小時需求其實在未來是有大的做法，用餐是最典型的一小時或者半小時。 口罩也是特別典型的需要一小時服務。它們的需求沒那么大，沒有倉儲問題，能夠支撐這件事情。

物品比如說零食或者飲料或者說便利店的商品，它跟一小時具體最后怎么建立起來，我還不清楚，起碼我摸索的這條路有問題——便利店商品跟一小時需求之間建立不起來，比如京東希望跟便利店合作，把便利店的庫存上網，然后消費者有訂單的時候是便利店的人送，但是它也是有問題，有時間成本的問題。

物的問題永遠要解決物的問題，物的流動必須要用人。今年我在思考快書包什么時候能成?應該是借助現有成熟的大體系去做。

第一個比如說快遞公司，每一家快遞公司都在全國有幾千個上萬個配送站，這個配送站的面積基本都在五十、一百甚至到一百五平米，因為配送站包裹是流動的，包裹一堆然后就迅速走了，所以它的空間利用余地很大。另外，它有天然現有的人，它完全可以用現有的移動互聯網技術，在有了訂單之后，用呼叫方法給周圍配送站的人說從哪個配送站要拿什么東西過去，誰順路或者接近訂單就可以直接拿走，不需要專門建立配送隊伍。

我們為什么么賠錢？因為我們每個配送站有好幾個人，沒有單就在那帶著，我還要發工資。但其實我們有的站點是盈利的，已經實現了單站點盈利。怎么盈利？我們150元的客單價有20%、30元的差價，一個配送員一天一兩百塊錢，送5單150的差價就出來了。

如果快遞公司用插空送這種方法，可以給配送員八塊、十塊較高的配送費，這時候一小時配送應該是可行的。

第二個成立的就是像7-11，或者現在一些專門賣進口商品的這個小超市。它現有商業體系在了，這時候再建銷售系統和建配送、或者跟快遞公司合作，這個時候也可以成立。

基于我沒做成的事兒分析下來，覺得這么做是能夠起來的，因為我能感覺到那種需求。