幾周前，我在硅谷的工程師好友想給女朋友做頓生日晚餐。苦于工作太忙，沒時間買菜，他通過Grubmarket.com訂購了食材，并在2小時內完成烹飪。菜式包括：烤新鮮三文魚、煎帶子、酸豆角肉末、洋蔥肥牛、炒青菜和盆栽蛋糕。

據他說，從訂購食材到送貨上門，整個過程不超過24小時，而且食材總價比在超市購買便宜至少1/3。

另外新鮮度角度，因為好奇，我也注冊了Grub Market，發現該網站免費送給注冊用戶的三磅蔬菜，比平時我在灣區Whole Foods、Trader Joe's 及Safeway幾家食品零售商買的都要新鮮。

看起來，這也是一個想在垂直領域對亞馬遜發起挑戰的創業公司。生鮮服務 Amazon Fresh 是目前亞馬遜正在全球力推的業務，除今年5月大手筆2000萬美金砸向上海美味七七成為其小股東進入中國外，他們還在美國市場營銷方面做了很多事。

但雖有資金優勢，亞馬遜面臨問題是：一，移動電商目前增速是整個電商市場增速的三倍（今年二季度數據），這給很多新進入者機會；二，移動電商這種即時又類目垂直的業務模式，很容易摧毀老綜合類電商長期建立的品牌（因為不知道怎么選擇），迅速在用戶心中確立“心智定位”。第三也是很重要一點，目前硅谷正發生的覆蓋全產業的一些新趨勢，使創業公司從起點即能夠更靈活構建和調配資源，如Grub Market，其物流核心理念即用到了利用城市閑散勞動力構建服務的 “Lyft” 模式，及大數據應用。

大數據算出最短遞送路徑

Grub Market今年初上線，主要致力連接本地化農貿食物的生產者和消費者。從商業模式看，它沒有新奇的地方，每單生意，收取賣家一筆15%-25%交易費，但如果仔細看下這個團隊的人員配置，有點兒意思。

通常，電子商務模型會涉及三個環節，一平臺，二倉儲，三物流，美國電商兩大模型 eBay 和亞馬遜在這三個環節處理方式不同，其中 eBay 兩端主要服務C，平臺是重點，幾乎不涉及供應鏈；而亞馬遜以供應鏈著稱，它有倉儲和強大的物流。

從上游供應商看，Grub Market 更像是個亞馬遜，它服務于小 B，即一個個小農場主，如已達成合作的冬季果樹農場，這是灣區一個以家庭農場方式經營的小企業；但中端，Grub Market 走的又是 eBay 路線，它回避倉儲，沒任何庫存，賣家直接與下單用戶對接；而到了下游，它又回到了亞馬遜，但是個非常“奇怪”的亞馬遜。

據Grub Market創始人、前eBay員工徐敏毅透露，公司目前12人，其中技術5 個，遞送2個。也就是說，技術人員約占其總人數1/2，而物流人員則才不到1/6。

這是因為，它5人技術團隊主要工作是利用大數據整合 GPS 地圖及數據。這是硅谷已經明顯發生的趨勢，前一陣外賣領域投資很熱，但外賣物流背后整個大背景或者說概念提升都是大數據的應用。

實際上，所有涉及物流層面的行業，硅谷新秀都在通過大數據重塑舊概念。具體做法為：通過分析用戶數據，使物流能預測哪個區、什么時間用戶訂單會怎么樣，以提前調整運力并縮短用戶等待時間。

這里也包括運輸的路線優化。而所有這一切核心，都是對城市交通和物流的數據收集，及處理和分析這些數據的能力。

不過Grub Market配送人員之少，僅占公司總人數的1/6，除數據優化外，這里還涉及物流環節另一個很重要問題，那就是“The Last Mile”。

The Last Mile 問題

還記得 WebVan 嗎？硅發布曾報道過美國歷史上最大一互聯網泡沫，這可能也是人類歷史上最大一互聯網泡沫。從1999年出現到輝煌上市，再到2001年成為美國最轟動破產公司，這真是個非常可怕的故事。

首先，WebVan要解決的是人類一個原始欲望，即不用出門也能馬上吃到想吃的新鮮東西。但它的做法堪稱瘋狂，它想讓用戶在網上訂購的豆漿，在變壞前就送到用戶手里，WebVan甚至承諾：可以30分鐘內送貨上門。

上世紀末，美國風險投資商和華爾街瘋狂向其注入超過8億美金投資，其中包括基準資本、紅杉資本、軟銀資本、高盛和雅虎等，他們進入目的是：鼓勵Webvan迅速建立自己的基礎設施。

所謂基礎設施是指，為更方便運輸，Webvan成立初就動用大筆資金，在舊金山、洛杉磯、西雅圖、芝加哥等地建立一套昂貴的運輸中心。

這里一個背景是：食物很多需要被保存在特別溫度中并快速傳遞，否則非常容易腐爛。但要做到這點，就意味企業必須有大量庫存及運輸工具。從這個意義上說，WebVan自建倉儲和運輸中心是對的。

但Webvan必須知道，它面對的是一個利潤空間已經很窄的食品行業。面對傳統零售商的直接競爭，Webvan不得已必須以非常接近基礎雄厚的傳統超市商品價格吸引消費者。

雖然通過盲目擴張，它已讓自己銷售額占美國總市場份額的46%，但據分析師估計，當時Webvan不得不靠自身承受力吸納消化每單10美元至15美元的額外成本，才能將貨物送至用戶手中。這也使它的贏利變得不可能。

實際上在匯集產品和消費者問題上，傳統超市系統是個很不錯的方式，因為在這種方式下，營銷與物流環節中至關重要的“The Last Mile”，是消費者在經歷（消費者步行或駕車到超市），而不是企業產品在經歷，這意味可以節約大量成本。

配送由閑散勞動力取代

那如果消費者只想坐在家里，到底該怎么解決“The last mile”問題？Grub Market 找到的方案是：利用城市閑散勞動力。

徐敏毅指出，Grub Market 以后會用大數據同時整合進同一區域的閑散勞動力時間，讓他們把遞送食品作為副業。也就是說，如果我們采訪寫稿子外有點空余時間，也可以去申請報名充當一下外送人員，順便賺點兒零花錢。

Grub Market可能是第一個把這一理念應用到移動生鮮電商的創業公司，但這背后其實是硅谷普遍在很多行業層面呈現的另一趨勢。其它涉及行業還包括外賣公司和租車服務，比方說 Uber 在美國最大競爭對手 Lyft。

Lyft與Uber在司機層面的核心差異為：Uber載客司機主要還是專業司機，但Lyft 一開始就是以城市閑散私人車主為主，比如說有一天當你叫了一輛Lyft，搭載你的很可能是我這樣有著其它職業的非專業司機，所以當你乘坐 Lyft 和 Uber 時，會明顯感覺到文化差異。

我曾在美國知乎網站 Quora上看到過一段話，大意是區別兩家公司的司機特點，其中Lyft被描述為更健談、社交化，以及乘客總坐在他旁邊的前座；相比較，Uber 司機則傾向安靜，并總是把前座坐背挺直，以讓后面的后座有更多空間。

最后，Grub Market所以能做到價格更便宜和食物更新鮮，是因為它采取直銷模式，即上游供應商剔除了很多零售中間鏈條，從而節省下被每個環節瓜分的利潤/等待時間，但農產品直銷在中國已有很多，這里不再討論。

據徐敏毅透露，目前Grub Market平臺有165個賣家、1500個食品種類，用戶數則在5000左右，以硅谷大軟件公司員工為主，比如谷歌和Facebook等，其中60% 是華人。

Grub Market目標是能做到當天遞送，但其目前還處于一個非常早期階段，許多想法尚在概念層面，不少創新也可能面臨組織形態方面的挑戰。