提前值得說明下，雖然筆者曾運營過電商類產品，工具類產品，但目前正在做的為一款社交（區）類產品的運營工作，因此接下來聊的內容會以社交（區）類產品的運營為主，此類產品的用戶運營為重中之重，且冷啟動階段尤為重要。我們經常會遇到以下問題，產品開發出來了，需要種子用戶，但這些種子用戶不知道上哪去尋找；產品的用戶越來越多，卻一個也不認識，無法了解用戶對于產品的看法；總覺得社區里挖掘不到高質量的用戶，無法培養出KOL。面臨這些問題，我們先看看知乎、新浪微博等產品是如何做的知乎先向專業人士發邀請碼，“全封閉”后再開放注冊

知乎創始人周源最開始采用的是“殺熟”策略，發郵件邀請好友。2010年上線的前兩個星期，他們就邀請到大約200位用戶，多數是創始團隊的朋友或同事，幾乎全部來自IT創業圈，其中有不少媒體人或行業評論員，這個小圈子開始“互問互答”。但外界很難拿到邀請碼，它在初始階段幾乎是全封閉的。

當知乎一點點開放注冊，直到用戶數量達到2000人的時候，便出現了雷軍、李開復等IT名人，他們貢獻了各種高質量的回答；他們也因為社區的純潔性，首選知乎作為發聲平臺。知乎在發展頭兩年，一直用邀請注冊的方式維護社區的專業性，由此形成了第一批種子用戶。直到2013年3月開放注冊后，知乎才在更廣的話題領域有了較大發展。

發邀請碼的做法也被不少創業團隊在使用。比如一個名為“泡面吧”的跟隨式在線編程教學網站（類似“Codecademy”）,他們主要在相關論壇尋找種子用戶，首次內測階段的邀請碼只有500個，但隨后因需求旺盛，迅速增加到2000個、4000個……來往馬云強推，員工人人要出力

雖然現在已看不到來往的身影，但來往的冷啟動案例，仍然值得學習。阿里巴巴這家國內首位的互聯網公司，其推出的來往卻一直在苦苦找尋微信陰影下的發展路線，特別是來往積攢第一批用戶的故事，讓人看到就算是巨頭也不是做什么都那么容易。2013年10月一天，馬云在公司內網中就來往就公開表態，呼吁阿里巴巴員工成為來往產品推廣員的文章，并把來往挑戰微信比喻為一場“戰爭”，他下達了死命令——阿里人11月底前不到100個公司外面的來往用戶，視同放棄紅包。“當然有100+未必有紅包，沒有100個是肯定沒有紅包。”

在這種量級的鞭策下，這兩天，阿里員工們在微博、QQ、微信和朋友圈里發起了聲勢浩大的“攬客”的群眾運動。

當然，這種由上至下定指標的推廣方針并非馬云獨創。國外的LinkedIn在尋找種子用戶階段，創業團隊每人都有50個指標，在線下邀請高素質的商務用戶，CEO則負責100個。MySpace和豆瓣從“文藝”的角度入手，聚合效應

有人認為MySpace上線后，立刻通過病毒式傳播迅速增長用戶群，但實事并非如此。其第一批用戶是創始人的線下的樂隊資源，最初積累的是他們的粉絲用戶。

其實，從充滿文藝氣息的小眾的用戶群入手在中國也有一個案例。比如豆瓣就從書籍入手得到了第一批用戶。這一批用戶可以算是“品味略高”，不僅可以貢獻更高質量的內容，也讓豆瓣圍繞著書籍、文藝、清新等標簽逐漸增強吸引力范圍。新浪微博高價邀請大V入駐

新浪博客發展初期通過媒體關系拉攏到了大批意見領袖、知名人士尤其是娛樂圈明星開通博客撰寫博文，甚至開出高價稿酬，其它門戶紛紛效仿。而這一幕在微博時代又重演了。新浪微博快速活躍的原因，與大量的明星大V入駐有不可分離的關系。

通過以上案例，我們基本可以得到以下幾點感悟：運營比產品先行在這里可以順便回答一個業內討論較多的問題，運營應該在產品的哪個階段介入？以強運營的產品而言，我個人認為在產品尚未開始開發之時，運營就應該開始介入。互聯網行業和傳統行業有很大的不同，傳統行業是先有市場需求，再有產品。而互聯網創業則是可以沒有市場需求，可以沒有產品，但只要能抓住一部分目標用戶，市場需求就一定能夠被挖掘。因此我們可以用一個虛構的設想，抓住目標用戶，拉出一個社群，而這批用戶將會成為未來產品的中流砥柱。運營循序漸進關于用戶運營，實際上就是維護好用戶，需要跟用戶區交流感情，因此這是不可能一蹴而就的，需要把握好節奏。筆者10年下半年曾參與過小米團隊的校園運營工作，而小米的BBS就是一個很好的例子，記得其前100位玩機達人都是從一個個論壇里挖掘的，逐一進行引入培養。因此初創團隊在去尋找種子，核心類的用戶時，一定要控制好速度，慢慢來，一個一個找，一個一個談。在情感充分交流，友誼真正建立之后，再去給予一定的授權，這樣的種子用戶，才是真正能對你的產品初期推廣起到作用的人。合理的使用運營手段對于產品而言，有時更樂意看到用戶的反饋，想要知道用戶會如何使用我們的產品從而進行修正。而運營的角度而言，其實很多時候我們會主動干預引導用戶，用活動，內容，服務等等不斷的去刺激他們、驅動他們，使其往我們想要的方向發展。尤其對于有潛力的用戶進行快速的培養和助推，讓他們輸出優質的內容、活動，或者作為連接點串聯起其他用戶。