簡立明認為，順德企業的“病根”在于用人觀念和創新觀念仍未轉變

　　他，曾擔任美的集團高管，多年前，懷著滿腔的熱情北上創業，單槍匹馬創辦了現在知名的匯智涵性企業管理服務機構。多年后的今天，就在企業的分支機構遍布全國各地之時，他移師順德，希望以自己的所見所識為處于轉型關鍵期的小微企業幫上一把。

　　在順德，有關企業管理的咨詢機構多如牛毛，但匯智涵性企業管理服務機構卻從眾多的競爭對手中“跑”了出來。

　　仔細觀察，“她”確實有點特別。首先，其創辦人簡立明曾擔任美的集團高管，有過多年在企業基層的作戰經驗，了解企業需要什么；其次，他的經營“手段”也挺獨特，在全國范圍內獨家推出了“客戶拒付制”的企業管理咨詢服務模式，也就是說，如果企業對它的咨詢服務不滿意，將有權不付咨詢費。

　　對于咨詢機構來說，這樣的經營模式，你又敢嘗試嗎？

　　據簡立明說：“匯智涵性企業管理服務機構之所以敢于推出‘客戶拒付制’這樣的服務模式，是因為他了解順德企業‘病’在哪里，‘藥方’是什么，能真正幫到企業，這就是‘底氣’所在，因此，根本不擔心企業不支付咨詢費。”

　　對人才的評估存在誤區

　　作為匯智涵性企業管理服務機構的創辦者，10年間，簡立明走遍了長三角和珠三角的不少城市，同時也和不少企業家成為了老友。在他眼里，長三角和珠三角的企業老板最大的差異就在于用人觀念上。

　　 “長三角的企業老板會給一個比較高的薪酬底線，你為企業創造了多大的價值，他會給你多少的回報，沒有上限。當中，他會看你完成工作的結果，更會看你工作的方法和過程。而在珠三角，職業經理人的底薪不高，老板往往會想：你幫我創造多少價值，該給你的，我不會少給。但職業經理同時也會想：你給我多少錢，我就幫你做多少事。這當中就容易產生芥蒂，使得職業經理人和老板之間存在猜疑。”簡立明說，良禽擇木而棲，一個真正的人才，他一般都會選擇底薪起點較高而又有發揮空間的平臺，不然，他要么不是真正的人才，要么就是把這里當成一塊“跳板”。“到最后，職業經理人‘跳’來‘跳’去，流動性很大，珠三角企業付出的用工成本比長三角還要高，也白白錯過了最好的改革時機。”

　　此外，簡立明還發現珠三角的老板在用人上存在兩大極端：要么就是在工作的過程上什么都管，什么都按照老板的思路去做，這樣就等于花錢請一個人，卻只用了他的手，沒有用他的腦；要么就是老板什么都不管，只看工作成績和結果，但其實任何事情的發展都有一個過程，這樣將對人才的評估和任用存在較大誤區。

　　對“8090后”員工有誤解 “我跟很多企業老板交談的時候，他們總說現在‘8090后’的員工怎么怎么樣，不知道如何去管教。認為這些年輕人不愿意過多的加班是因為吃不了苦，但我想說的是，這幫年輕人的爆發能力其實很強，只是我們的老板用錯了方法。”簡立明舉例說，在奧運會、亞運會、世博會，甚至是汶川大地震等，走在前面的志愿者隊伍不都是“8090后”嗎？而且要過五關斬六將才能當上志愿者，又沒有報酬，為什么他們愿意去？簡立明認為，對“8090后”來說，他們更需要的是一種社會的認同感和成就感，是一種利于提升的機會。

　　簡立明說，既然“8090后”的員工不愿意過多的加班，那么，老板不應該在如何讓員工愿意加班這個問題上糾結，這樣不但會使員工感到壓抑，還將使他們產生逆反心理。老板可以換個角度去想，員工加班，企業付出的成本更高，那為什么我一定要加班？不用加班又可以把工作完成了，不是更賺錢嗎？既然這樣，老板可以鼓勵員工們一起想想辦法，提高工作效率，這樣，企業的成本節省了，員工也高興了。

　　對市場上的新產品盲目跟風

　　 “最近幾年，市場上有很多新的產品新的技術冒出來，這是好事，但是，很多民營企業并不懂得如何投資，更甚的是不了解當中的風險所在而去盲目跟風，導致企業陷入困境。”簡立明認為，看到哪種新產品賣得好就去做，這種跟風狀況已經成為一種常態，更成為了小微企業轉型升級中的極大障礙。

　　 “比如一些剛推出市場的產品，可能他本身就存在缺陷，但有些企業a沒有對其進行改造就盲目跟著‘開模’去做，結果，人家的缺陷慢慢‘修補’好了，而你又由于技術不過關做得沒別人好，結果落得了產品滯銷的困境；再譬如，即使別人的產品沒有缺陷，但等別人賣了一段時間，產品的生命周期已經過去以后，你跟風的產品才上市，這樣，同樣會落得產品滯銷的困境。”簡立明告訴記者，在企業生存環境越來越惡劣的時候，小微企業更要學會創新，要做個性化的產品，走出盲目跟風的誤區，不要一味地沖到同質化競爭的絕路中去。他寄語小微企業的老板們目光要看遠一點，學會算賬。“跟著別人走，風險會慢慢地一點點顯現出來，不是我們可以看得透的。”

　　企業一把手要有“利他”的胸懷

　　在簡立明眼里，珠三角的企業如果不能好好地根治這三大“病癥”，其轉型升級的路將會很難走，不到3~5年，將很可能被長三角地區遠遠地甩在身后。而走出轉型這個困境，關鍵就是從“轉心”開始。

　　一直以來，簡立明都是日本“經營之圣”——稻盛和夫的粉絲，在他理解，稻盛和夫經營哲學的核心就是“利他主義”，只要把這種觀念帶進企業當中，就能為企業轉型邁出最重要的一步。因此，每服務一家企業，他都把這種“利他”思想融到企業當中，讓企業成為共識。

　　 “很多老板賺了錢以后，他們會捐贈社會有需要的人，認為這樣獲得社會的認可度更高，但對于一個受工傷的員工，本來要賠償兩萬元的，他卻要想方設法只賠償一萬元。這就是觀念上的誤區，自己身邊的員工都沒有照顧好，就跑去搞社會上的捐贈，這不是作秀嗎？”簡立明舉例說，作為一個企業經營者，賺再多的錢對他來說可能只是一個數字，但如果能把企業經營好，能帶領他身邊的員工活得更幸福，那就是一份榮譽，更是一種社會認可，意義更大。

　　曾經在上海服務過的一家企業也讓簡立明深有感觸。“很多企業選供應商的時候，往往是挑質量有保證而又價格低廉的，但上海這家企業挑供應商，他們往往先考慮在雙方商定的價格上對方是否有合理的利潤點，如果利潤太低，他們會讓這個供應商逐步改善以達到合理的利潤點才會簽合同。因為如果供應商沒錢賺的話，不排除會在往后的合作中偷工減料，而企業又不可能每一批次的每個產品都一一檢查，產品質量一出問題，企業麻煩更大。所以，只有企業和供應商都有錢賺，雙方共贏才會有更長久的合作。”

　　 “有好的員工，有好的供應商，然后才可能有好的產品，才會有好的客戶。如果整天只知道請客戶去‘桑拿’，員工的福利和供應商的利益不愿意去考慮，那么，企業也不可能有長久的發展。”簡立明說，這一切都在于企業老板觀念上的轉變。

簡立明認為，順德企業的“病根”在于用人觀念和創新觀念仍未轉變

　　他，曾擔任美的集團高管，多年前，懷著滿腔的熱情北上創業，單槍匹馬創辦了現在知名的匯智涵性企業管理服務機構。多年后的今天，就在企業的分支機構遍布全國各地之時，他移師順德，希望以自己的所見所識為處于轉型關鍵期的小微企業幫上一把。

　　在順德，有關企業管理的咨詢機構多如牛毛，但匯智涵性企業管理服務機構卻從眾多的競爭對手中“跑”了出來。

　　仔細觀察，“她”確實有點特別。首先，其創辦人簡立明曾擔任美的集團高管，有過多年在企業基層的作戰經驗，了解企業需要什么；其次，他的經營“手段”也挺獨特，在全國范圍內獨家推出了“客戶拒付制”的企業管理咨詢服務模式，也就是說，如果企業對它的咨詢服務不滿意，將有權不付咨詢費。

　　對于咨詢機構來說，這樣的經營模式，你又敢嘗試嗎？

　　據簡立明說：“匯智涵性企業管理服務機構之所以敢于推出‘客戶拒付制’這樣的服務模式，是因為他了解順德企業‘病’在哪里，‘藥方’是什么，能真正幫到企業，這就是‘底氣’所在，因此，根本不擔心企業不支付咨詢費。”

　　對人才的評估存在誤區

　　作為匯智涵性企業管理服務機構的創辦者，10年間，簡立明走遍了長三角和珠三角的不少城市，同時也和不少企業家成為了老友。在他眼里，長三角和珠三角的企業老板最大的差異就在于用人觀念上。

　　 “長三角的企業老板會給一個比較高的薪酬底線，你為企業創造了多大的價值，他會給你多少的回報，沒有上限。當中，他會看你完成工作的結果，更會看你工作的方法和過程。而在珠三角，職業經理人的底薪不高，老板往往會想：你幫我創造多少價值，該給你的，我不會少給。但職業經理同時也會想：你給我多少錢，我就幫你做多少事。這當中就容易產生芥蒂，使得職業經理人和老板之間存在猜疑。”簡立明說，良禽擇木而棲，一個真正的人才，他一般都會選擇底薪起點較高而又有發揮空間的平臺，不然，他要么不是真正的人才，要么就是把這里當成一塊“跳板”。“到最后，職業經理人‘跳’來‘跳’去，流動性很大，珠三角企業付出的用工成本比長三角還要高，也白白錯過了最好的改革時機。”

　　此外，簡立明還發現珠三角的老板在用人上存在兩大極端：要么就是在工作的過程上什么都管，什么都按照老板的思路去做，這樣就等于花錢請一個人，卻只用了他的手，沒有用他的腦；要么就是老板什么都不管，只看工作成績和結果，但其實任何事情的發展都有一個過程，這樣將對人才的評估和任用存在較大誤區。

　　對“8090后”員工有誤解 “我跟很多企業老板交談的時候，他們總說現在‘8090后’的員工怎么怎么樣，不知道如何去管教。認為這些年輕人不愿意過多的加班是因為吃不了苦，但我想說的是，這幫年輕人的爆發能力其實很強，只是我們的老板用錯了方法。”簡立明舉例說，在奧運會、亞運會、世博會，甚至是汶川大地震等，走在前面的志愿者隊伍不都是“8090后”嗎？而且要過五關斬六將才能當上志愿者，又沒有報酬，為什么他們愿意去？簡立明認為，對“8090后”來說，他們更需要的是一種社會的認同感和成就感，是一種利于提升的機會。

　　簡立明說，既然“8090后”的員工不愿意過多的加班，那么，老板不應該在如何讓員工愿意加班這個問題上糾結，這樣不但會使員工感到壓抑，還將使他們產生逆反心理。老板可以換個角度去想，員工加班，企業付出的成本更高，那為什么我一定要加班？不用加班又可以把工作完成了，不是更賺錢嗎？既然這樣，老板可以鼓勵員工們一起想想辦法，提高工作效率，這樣，企業的成本節省了，員工也高興了。

　　對市場上的新產品盲目跟風

　　 “最近幾年，市場上有很多新的產品新的技術冒出來，這是好事，但是，很多民營企業并不懂得如何投資，更甚的是不了解當中的風險所在而去盲目跟風，導致企業陷入困境。”簡立明認為，看到哪種新產品賣得好就去做，這種跟風狀況已經成為一種常態，更成為了小微企業轉型升級中的極大障礙。

　　 “比如一些剛推出市場的產品，可能他本身就存在缺陷，但有些企業a沒有對其進行改造就盲目跟著‘開模’去做，結果，人家的缺陷慢慢‘修補’好了，而你又由于技術不過關做得沒別人好，結果落得了產品滯銷的困境；再譬如，即使別人的產品沒有缺陷，但等別人賣了一段時間，產品的生命周期已經過去以后，你跟風的產品才上市，這樣，同樣會落得產品滯銷的困境。”簡立明告訴記者，在企業生存環境越來越惡劣的時候，小微企業更要學會創新，要做個性化的產品，走出盲目跟風的誤區，不要一味地沖到同質化競爭的絕路中去。他寄語小微企業的老板們目光要看遠一點，學會算賬。“跟著別人走，風險會慢慢地一點點顯現出來，不是我們可以看得透的。”

　　企業一把手要有“利他”的胸懷

　　在簡立明眼里，珠三角的企業如果不能好好地根治這三大“病癥”，其轉型升級的路將會很難走，不到3~5年，將很可能被長三角地區遠遠地甩在身后。而走出轉型這個困境，關鍵就是從“轉心”開始。

　　一直以來，簡立明都是日本“經營之圣”——稻盛和夫的粉絲，在他理解，稻盛和夫經營哲學的核心就是“利他主義”，只要把這種觀念帶進企業當中，就能為企業轉型邁出最重要的一步。因此，每服務一家企業，他都把這種“利他”思想融到企業當中，讓企業成為共識。

　　 “很多老板賺了錢以后，他們會捐贈社會有需要的人，認為這樣獲得社會的認可度更高，但對于一個受工傷的員工，本來要賠償兩萬元的，他卻要想方設法只賠償一萬元。這就是觀念上的誤區，自己身邊的員工都沒有照顧好，就跑去搞社會上的捐贈，這不是作秀嗎？”簡立明舉例說，作為一個企業經營者，賺再多的錢對他來說可能只是一個數字，但如果能把企業經營好，能帶領他身邊的員工活得更幸福，那就是一份榮譽，更是一種社會認可，意義更大。

　　曾經在上海服務過的一家企業也讓簡立明深有感觸。“很多企業選供應商的時候，往往是挑質量有保證而又價格低廉的，但上海這家企業挑供應商，他們往往先考慮在雙方商定的價格上對方是否有合理的利潤點，如果利潤太低，他們會讓這個供應商逐步改善以達到合理的利潤點才會簽合同。因為如果供應商沒錢賺的話，不排除會在往后的合作中偷工減料，而企業又不可能每一批次的每個產品都一一檢查，產品質量一出問題，企業麻煩更大。所以，只有企業和供應商都有錢賺，雙方共贏才會有更長久的合作。”

　　 “有好的員工，有好的供應商，然后才可能有好的產品，才會有好的客戶。如果整天只知道請客戶去‘桑拿’，員工的福利和供應商的利益不愿意去考慮，那么，企業也不可能有長久的發展。”簡立明說，這一切都在于企業老板觀念上的轉變。

簡立明認為，順德企業的“病根”在于用人觀念和創新觀念仍未轉變

　　他，曾擔任美的集團高管，多年前，懷著滿腔的熱情北上創業，單槍匹馬創辦了現在知名的匯智涵性企業管理服務機構。多年后的今天，就在企業的分支機構遍布全國各地之時，他移師順德，希望以自己的所見所識為處于轉型關鍵期的小微企業幫上一把。

　　在順德，有關企業管理的咨詢機構多如牛毛，但匯智涵性企業管理服務機構卻從眾多的競爭對手中“跑”了出來。

　　仔細觀察，“她”確實有點特別。首先，其創辦人簡立明曾擔任美的集團高管，有過多年在企業基層的作戰經驗，了解企業需要什么；其次，他的經營“手段”也挺獨特，在全國范圍內獨家推出了“客戶拒付制”的企業管理咨詢服務模式，也就是說，如果企業對它的咨詢服務不滿意，將有權不付咨詢費。

　　對于咨詢機構來說，這樣的經營模式，你又敢嘗試嗎？

　　據簡立明說：“匯智涵性企業管理服務機構之所以敢于推出‘客戶拒付制’這樣的服務模式，是因為他了解順德企業‘病’在哪里，‘藥方’是什么，能真正幫到企業，這就是‘底氣’所在，因此，根本不擔心企業不支付咨詢費。”

　　對人才的評估存在誤區

　　作為匯智涵性企業管理服務機構的創辦者，10年間，簡立明走遍了長三角和珠三角的不少城市，同時也和不少企業家成為了老友。在他眼里，長三角和珠三角的企業老板最大的差異就在于用人觀念上。

　　 “長三角的企業老板會給一個比較高的薪酬底線，你為企業創造了多大的價值，他會給你多少的回報，沒有上限。當中，他會看你完成工作的結果，更會看你工作的方法和過程。而在珠三角，職業經理人的底薪不高，老板往往會想：你幫我創造多少價值，該給你的，我不會少給。但職業經理同時也會想：你給我多少錢，我就幫你做多少事。這當中就容易產生芥蒂，使得職業經理人和老板之間存在猜疑。”簡立明說，良禽擇木而棲，一個真正的人才，他一般都會選擇底薪起點較高而又有發揮空間的平臺，不然，他要么不是真正的人才，要么就是把這里當成一塊“跳板”。“到最后，職業經理人‘跳’來‘跳’去，流動性很大，珠三角企業付出的用工成本比長三角還要高，也白白錯過了最好的改革時機。”

　　此外，簡立明還發現珠三角的老板在用人上存在兩大極端：要么就是在工作的過程上什么都管，什么都按照老板的思路去做，這樣就等于花錢請一個人，卻只用了他的手，沒有用他的腦；要么就是老板什么都不管，只看工作成績和結果，但其實任何事情的發展都有一個過程，這樣將對人才的評估和任用存在較大誤區。

　　對“8090后”員工有誤解 “我跟很多企業老板交談的時候，他們總說現在‘8090后’的員工怎么怎么樣，不知道如何去管教。認為這些年輕人不愿意過多的加班是因為吃不了苦，但我想說的是，這幫年輕人的爆發能力其實很強，只是我們的老板用錯了方法。”簡立明舉例說，在奧運會、亞運會、世博會，甚至是汶川大地震等，走在前面的志愿者隊伍不都是“8090后”嗎？而且要過五關斬六將才能當上志愿者，又沒有報酬，為什么他們愿意去？簡立明認為，對“8090后”來說，他們更需要的是一種社會的認同感和成就感，是一種利于提升的機會。

　　簡立明說，既然“8090后”的員工不愿意過多的加班，那么，老板不應該在如何讓員工愿意加班這個問題上糾結，這樣不但會使員工感到壓抑，還將使他們產生逆反心理。老板可以換個角度去想，員工加班，企業付出的成本更高，那為什么我一定要加班？不用加班又可以把工作完成了，不是更賺錢嗎？既然這樣，老板可以鼓勵員工們一起想想辦法，提高工作效率，這樣，企業的成本節省了，員工也高興了。

　　對市場上的新產品盲目跟風

　　 “最近幾年，市場上有很多新的產品新的技術冒出來，這是好事，但是，很多民營企業并不懂得如何投資，更甚的是不了解當中的風險所在而去盲目跟風，導致企業陷入困境。”簡立明認為，看到哪種新產品賣得好就去做，這種跟風狀況已經成為一種常態，更成為了小微企業轉型升級中的極大障礙。

　　 “比如一些剛推出市場的產品，可能他本身就存在缺陷，但有些企業a沒有對其進行改造就盲目跟著‘開模’去做，結果，人家的缺陷慢慢‘修補’好了，而你又由于技術不過關做得沒別人好，結果落得了產品滯銷的困境；再譬如，即使別人的產品沒有缺陷，但等別人賣了一段時間，產品的生命周期已經過去以后，你跟風的產品才上市，這樣，同樣會落得產品滯銷的困境。”簡立明告訴記者，在企業生存環境越來越惡劣的時候，小微企業更要學會創新，要做個性化的產品，走出盲目跟風的誤區，不要一味地沖到同質化競爭的絕路中去。他寄語小微企業的老板們目光要看遠一點，學會算賬。“跟著別人走，風險會慢慢地一點點顯現出來，不是我們可以看得透的。”

　　企業一把手要有“利他”的胸懷

　　在簡立明眼里，珠三角的企業如果不能好好地根治這三大“病癥”，其轉型升級的路將會很難走，不到3~5年，將很可能被長三角地區遠遠地甩在身后。而走出轉型這個困境，關鍵就是從“轉心”開始。

　　一直以來，簡立明都是日本“經營之圣”——稻盛和夫的粉絲，在他理解，稻盛和夫經營哲學的核心就是“利他主義”，只要把這種觀念帶進企業當中，就能為企業轉型邁出最重要的一步。因此，每服務一家企業，他都把這種“利他”思想融到企業當中，讓企業成為共識。

　　 “很多老板賺了錢以后，他們會捐贈社會有需要的人，認為這樣獲得社會的認可度更高，但對于一個受工傷的員工，本來要賠償兩萬元的，他卻要想方設法只賠償一萬元。這就是觀念上的誤區，自己身邊的員工都沒有照顧好，就跑去搞社會上的捐贈，這不是作秀嗎？”簡立明舉例說，作為一個企業經營者，賺再多的錢對他來說可能只是一個數字，但如果能把企業經營好，能帶領他身邊的員工活得更幸福，那就是一份榮譽，更是一種社會認可，意義更大。

　　曾經在上海服務過的一家企業也讓簡立明深有感觸。“很多企業選供應商的時候，往往是挑質量有保證而又價格低廉的，但上海這家企業挑供應商，他們往往先考慮在雙方商定的價格上對方是否有合理的利潤點，如果利潤太低，他們會讓這個供應商逐步改善以達到合理的利潤點才會簽合同。因為如果供應商沒錢賺的話，不排除會在往后的合作中偷工減料，而企業又不可能每一批次的每個產品都一一檢查，產品質量一出問題，企業麻煩更大。所以，只有企業和供應商都有錢賺，雙方共贏才會有更長久的合作。”

　　 “有好的員工，有好的供應商，然后才可能有好的產品，才會有好的客戶。如果整天只知道請客戶去‘桑拿’，員工的福利和供應商的利益不愿意去考慮，那么，企業也不可能有長久的發展。”簡立明說，這一切都在于企業老板觀念上的轉變。