落地靠譜的員工績效考核見解

陳萬林－－中國百強講師、誠信品牌講師50強

一、考核問題的提出

當下企業不搞績效考核，就很難評價員工的成長的成績的優劣，特別是分配獎金時，說服力也不強，甚至帶來負面影響；搞了績效考核又帶來了很多管理上的障礙等等…… 如何解決好員工的工資和獎金并不是一件十分容易的事。因為我們的方法一旦不能得到多數員工的認同，就很容易讓員工對公司產生抱怨，甚至會在員工與員工之間發生沖突，從而導致工作效率和生產效率大大下降……之所以不能讓員工感到滿意，我認為主要有兩個方面：

 首先，可能是由于我們的管理者一句不經意的口頭許諾，讓員工信以為真，而且翹首以待……  

新員工初來乍到，對于工資待遇之類也許并不是太滿意。但是，一般來講，即使是滿意，也要說些諸如“工資有點低”之類的話，以此來表示表示自己是“屈尊就駕”；每當我們遇到這樣的問題就應該說：“你可能感覺待遇有點低，可你是多少個人中挑選出來的，我覺得你是幸運的！”從而發出暗示：“你能得到這個崗位就是緣分了，你也別太挑剔！”即使遇到工資問題真的無法回避的時候，我們也應該對人家講清楚：“現在的工資可能有點低，但這只是試用期。待試用期滿后，我們將根據你的技術水平的高低、勞動態度的好壞和實際貢獻的大小進行考核。到那時，你的工資可能要比現在高出許多；當然，也可能比現在還低甚至解除勞務關系；總之，一切在于你自己是否努力！”如果有了這一番解釋，新員工肯定會認真考慮：我究竟應該以怎樣的態度去工作，應當怎樣去努力！

　　假如是個沒有經驗的主管，也許他只是說了一句“你先干著，過一段時間我們研究以后再說”之類的客氣話，但這仍然會被員工認為是一種“口頭默許”；待他們一旦在企業站穩腳跟，便會借此來討價還價，讓你進退兩難！這時，我們的處理方法一旦無法得到他們的認同，就很容易讓員工對公司產生抱怨，甚至員工與員工之間發生沖突……

　　如何解決才好？這就涉及到一個考核問題！

　　其次，可能由于我們無法拿出有說服力的證據，來對員工的表現給與客觀的評價；比如：誰的工作出色？誰的工作不出色？出色的比不出色的究竟強多少？如何判定才能讓員工心服口服？這同樣也涉及到一個考核問題；

　　　　那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？

二、考核認知

　　1、考核的定義

　　它是通過系統的方法與原理來評定員工在職務上的工作行為和工作效果的一種評估制度和方法；

　　2、考核的作用

　　1)為員工的工資調整、獎金發放提供依據；

　　績效考核會給所有被考核的員工一個結論。無論這個結論是描述性的還是量化的，都可以為工資的調整、獎金的發放提供重要的依據；這個結論對員工本人是公開的，并且要獲得員工的認同。所以，以此作為依據也是有說服力的；

　　2）為員工的職務調整提供依據；

　　員工的職務調整包括員工的晉升、降職、調崗甚至辭退。考核的結果能客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判。基于這種評判而進行的職務調整，往往會讓員工本人和其他員工更容易接受或者認同；

　　3）讓員工清楚企業對自己的真實評價； 雖然我們和員工可能經常會面，并且也可能經常談論一些工作上的事情，比如計劃、任務之類的；但是員工還是很難明白企業對他的真實評價。而考核作為一種正規的、定期的評價系統，由于評價結果對他們是公開的，員工就有機會清楚企業對自己的評價。這樣可以防止員工對自己在企業中的位置和作用發生偏差，從而減少不必要的抱怨；

　　另外，考核還可以讓員工清楚企業對自己的期望，企業也可以準確地獲取員工的工作信息，為改進企業的相關政策提供可靠的依據等等；

　　我們了解了考核的定義和作用，那么，考核都有那些類型呢？

3、考核的類型

　　1）效果型

　　著眼點：考核內容以工作效果為主；著眼于“干了什么”，重點在結果，而不是行為；

　　適宜性：適宜對具體生產操作員工的考核，

　　優點：標準容易制定，容易操作；

　　缺點：具有短期性和表現性，且不適宜對管理性、事務性工作的考核；

　　2）品質型

　　著眼點：考核內容以工作中表現出來的品質為主；著眼于“這個人怎么樣”？

　　評語詞：忠誠、可靠、主動、有創造性、有自信、有協作精神等；

　　適宜性：適宜職場培訓，挖掘潛能、激勵之類；

　　缺點：評語比較虛，可操作性差，不好掌握；

　　2)行為型

　　著眼點：考核內容以工作行為為主，著眼于“干什么？怎么干？”注重過程而不注重結果。（因為他只是個執行者，結果應該由決策者負責）。

　　優點：標準容易制定，容易操作；

　　適宜性：適宜對管理性、事務性工作的考核；

　　缺點：不適宜具體生產操作員工；

　　考核的方法還很多，比如：等級考核法，它是將工作內容分成幾個模塊，標準分成幾個等級，用“優、良、合格、不合格、好、比較好”之類的評語進行評估，然后匯總；比如：目標考核法則是對需要完成的工作的內容、時間期限、考核標準進行確定，按“等級考核法”評語進行考核；還有象“系列法、比較法、小組法、強制比例法、評語法、重要事件法、綜合法等等，各有優劣； 　　但是，影響考核公正的因素也很多，比如：對標準理解的誤差、光環效應誤差、個人偏見誤差、近期影響誤差等等；

　　更為重要的是，考核能否順利進行，還要看該企業的基礎管理是否適宜。（請注意，這里說的適宜僅指考核的層次高低和難易程度，不是能不能考核，而是怎樣考核！我們千萬不能脫離自己企業的實際，簡單地與其它企業對比；）

那么，究竟如何建立考核體系呢？

三、考核方略

　　1、把握好選取考核內容的原則：

　　A.要與企業文化和管理的理念保持一致；

　　考核內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，就是要告訴員工企業在鼓勵什么，反對什么；要真正成為員工的行為導向；

　　B.要有側重：

　　要選擇崗位工作的主要內容進行考核，不能面面俱到；對難于考核的內容應謹慎處理；

　　C.不考核無關內容：

　　一定要切記：我們是對員工的工作進行考核，對不影響工作的其它任何事情，比如：個人愛好、生活習慣、行為舉止等等都不得考核，如果這些影響或者妨礙了工作，其結果自然會影響到工作的考核；

　　2、考核內容與周期

　　一般來講，考核的內容可分為、重要任務、日常工作、工作指標、勞動紀律和工作態度等五個模塊：

　　A.重要任務：可列出1-3項，由直接上級進行考核，考核周期可暫定為3個月，與季度總結同時進行；一般崗位不參與考核；

　　B.日常工作：按“6S”活動檢查結果折算，考核周期同上；

　　C.工作指標：指標可分為生產或任務指標、質量指標、消耗指標和安全指標等，（由于目前公司缺少相關資料，只可部分考核甚至暫不考核。至于如何解決后面還將論述）由統計提供數據；考核周期實行當月統計，季度折算；

　　D.勞動紀律：可由辦公室提供數據；考核周期實行當月統計，季度折算；

　　E.工作態度：可由直接下屬進行；自評不計分，但可作參考；考核周期可暫定為3個月，與季度總結同時進行；

　　3、具體操作

　　1）看清公司目前存在的部分缺失，了解我們現在在哪兒！

　　就公司目前的情況來講，考核的條件并不完全具備。還有很多缺失的地方急需要完善或者逐步完善；

　　首先，是日常工作模塊。后勤的許多人員究竟每天都在干些什么我們并不十分清楚，我們怎么考核？

　　其次，是工作目標模塊。日常工作不明確的這一部分不用說，即使是比較明確的，也不具備；比如生產科，一般需要考核的指標有生產指標（也叫產量指標）、質量指標、主輔材料消耗指標和機物料消耗指標等等；有的指標不切合實際，有的干脆就沒有；比如供應科，一般需要考核的指標有采購任務完成率、采購材料進廠合格率和采購費用等幾個指標；再比如銷售科，一般需要考核的指標有：產品銷售率、銷售回款率、顧客滿意率和銷售費用等幾項指標；

　　就指標本身來講，有的指標不切合實際，有的干脆就沒有；有的雖然按說應該由他負責，可由于種種原因，如果真的讓他負責確實也不公平----因為他根本就沒有這種決策權，僅僅是跑跑腿而已……

　　類似這種情況，我們應該怎么辦？

　　2）補救缺失---實際進入考核的三個階段： 首先是引入考核機制階段；在現行條件下，先按“5S”活動的考核辦法進行考核，讓員工認識什么叫考核，考核對自己意味著什么？讓員工逐步理解考核的意義； 其次，是逐步補充階段；充分調研，注重現實。對日常工作不明確的這一部分員工實行工作寫實，按寫實記錄進行考核，并結合各個部門重新制定出切實可行的、經過努力能夠完成的工作目標，然后逐步補充進入考核； 再次，是全面鋪開階段；對于暫時還無法考核的指標要建立數據庫，待時機成熟后再全面鋪開；

四、結束語

　　企業管理是一個涵蓋面很廣且實戰性很強的學科。考核是企業管理的一項重要內容；在實際應用中，我們萬萬急不得！我們必須嚴格按照客觀規律和實際情況辦事，一步一個腳印、踏踏實實、認認真真地做下去。還是那句老話：既要有緊迫感，又不能急與求成；既要高瞻遠矚，又不能脫離企業實際。我們必須給員工一個適應的過程，否則，一旦出現抵觸情緒就變成了事與愿違；即便是全部辭退，新來的人員也要經過這樣一個歷程！所以我們還是應該：循序漸進，逐步展開…… ，我已在50多個企業做了成功的案例和推行效果很好，如有需要敬請聯系陳萬林老師13815566325作現場咨詢和落地實施運行！！

                                                              陳萬林2016年3月