以下為郁亮發(fā)言實(shí)錄：

首先，我想從“3·30”事件說起。

1994年3月30日，君安證券聯(lián)合深圳新一代、海南證券、俊山投資和創(chuàng)意投資四家萬科大股東發(fā)出了《告萬科企業(yè)股份有限公司全體股東書》，文中對(duì)萬科經(jīng)營和管理中存在的問題，如業(yè)務(wù)透明度不足、參股申華公司無實(shí)效、房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績欠佳和股權(quán)投資利潤不穩(wěn)定等進(jìn)行分析，點(diǎn)明萬科的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分散了公司的資源和管理層的經(jīng)營重心，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭，并提出了對(duì)萬科業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理層進(jìn)行重組的建議。這就是“3·30”事件的發(fā)端，而這份“告股東書”的本質(zhì)就是惡意收購、惡意改組董事會(huì)。

當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么深圳新一代作為我們的母公司也會(huì)反目呢？其實(shí)，萬科B股發(fā)行后，整整8年時(shí)間都沒有超過發(fā)行價(jià)，股東不僅沒有回報(bào)，還要承擔(dān)我們做虧了業(yè)務(wù)的責(zé)任。君安提出了這個(gè)想法后，股東們看到了通過制造收購話題而促進(jìn)股票上漲的機(jī)會(huì)，當(dāng)然就被君安拉攏過去了，或者說為了自己的切身利益。當(dāng)然君安也是持有萬科的股票，希望抬升股價(jià)來獲利。而我們有考慮過股東的利益嗎？長期以來，我們從來沒把股東放在眼里，同大股東幾乎沒有任何聯(lián)系，除了讓他們承擔(dān)責(zé)任，讓他們簽字。這個(gè)事件被外人稱為“君萬之爭”，君安在萬科前面，因?yàn)檫@是以股東名義發(fā)起的基于股東利益的事件。如果不是因?yàn)槲覀冋业搅司驳囊粋€(gè)破綻，我們幾乎沒有勝算的可能，萬科可能就被這些“野蠻人”拆分了。

說到股東，萬科一直是很驕傲的團(tuán)隊(duì)，盡管我們經(jīng)歷了“3·30”事件的刺激，但對(duì)股東的認(rèn)識(shí)依然不夠深入。舉個(gè)例子：2007年，我們業(yè)務(wù)做的不錯(cuò)，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，我?guī)е暾麍?bào)告給華潤董事長宋林匯報(bào)工作，當(dāng)我洋洋得意地講完之后，宋林董事長沉默了一分鐘，然后問了我一句話：“郁亮，你告訴我，股東在哪里？在萬科整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略里面，股東在哪里？”確實(shí)，我們整個(gè)戰(zhàn)略里面沒考慮過股東，從那時(shí)候開始，我們把提升ROE作為公司的主要工作，去年公司的ROE水平已經(jīng)接近20%，達(dá)到了1993年以來最高的水平。

“3·30”事件是萬科歷史上的標(biāo)志性事件，讓我們對(duì)股權(quán)、股東以及我們自己的變革等等都有了深刻認(rèn)識(shí)，我們更加重視股東、重視股東關(guān)系，更加堅(jiān)決地做變革，更加深刻地認(rèn)識(shí)到要掌握自己的命運(yùn)。

第二，我想給大家推薦一本書——《門口的野蠻人》，講的是1988年KKR做的一起250億美金的收購案，這起收購案的金額之大，在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)沒人超越。在KKR這單收購案之前，美國上市公司高管都很舒服，拿著高收入，擁有專用飛機(jī)，但是這些公司的股票都很低，把業(yè)務(wù)拆開來的價(jià)值比整體的價(jià)值高得多。這些高管想變革又下不了決心，所以自然而然就引起了“野蠻人”的關(guān)注。任何“野蠻人”在門口出現(xiàn)的時(shí)候，往往都有一些共同特征：一是股票特別便宜；二是有巨大的資源和價(jià)值潛力；三是自己過得很舒服；四是沒有動(dòng)力去充分發(fā)掘自己的資源和價(jià)值。像這樣手里有好牌，卻不想利用它的價(jià)值，又習(xí)慣于舒適日子的公司，如果趕上市場(chǎng)低迷、投資被套住的時(shí)候，“野蠻人”就會(huì)出現(xiàn)。

對(duì)比“3·30”事件和KKR的收購案，這幾個(gè)特征在當(dāng)前萬科身上體現(xiàn)得淋漓盡致：

一、股票很低，我們的A股從最高42元跌到了現(xiàn)在六七元，應(yīng)該說把100%的機(jī)構(gòu)投資者都套住了；二、我們現(xiàn)在肥得流油，而買下萬科需要多少錢呢？200億就夠了；

三、我們十分高薪。

去年公布的年報(bào)中，地產(chǎn)公司十大收入最高的高管，有八位是萬科的，今年估計(jì)100%都是萬科的。輿論會(huì)認(rèn)可我們嗎？我們有這么好嗎？四、我們有很多變革的思考，卻沒有變革的行動(dòng)。

在這個(gè)情況下，“野蠻人”來萬科敲門是很正常的，“野蠻人”會(huì)怎么行動(dòng)呢？如果能成為大股東，獲得絕對(duì)控制權(quán)，這是最簡單的，如果不能獲得絕對(duì)控制權(quán)，可以通過股東大會(huì)、董事會(huì)來搗亂，比如投反對(duì)票、利益要挾等等。面對(duì)已經(jīng)上門的“野蠻人”，我們必須要拿出勇氣和力量去戰(zhàn)勝它，我們必須掌握自己的命運(yùn)。說到這里，我想談?wù)勏乱槐緯?/span>——《資本之王》。

《資本之王》是講黑石如何爬上全球資本市場(chǎng)的食物鏈頂端。而之所以黑石、KKR能夠成為全球頂尖的機(jī)構(gòu)，靠的正是合伙人機(jī)制。黑石目前擁有房地產(chǎn)投資、PE、對(duì)沖基金、財(cái)務(wù)顧問等幾大塊業(yè)務(wù)，是全世界最大的不動(dòng)產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)，直接管理著2500億美金的資產(chǎn)。黑石在組建房地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)時(shí)面試了很多優(yōu)秀的人才，當(dāng)問及是誰推薦的時(shí)候，不少人都說是一位芝加哥的老師，于是黑石就把這位老師請(qǐng)來做了合伙人。普洛斯做亞洲業(yè)務(wù)時(shí)找了KKR的大合伙人和前公司的主席作為合伙人，現(xiàn)在普洛斯在亞洲的物流地產(chǎn)業(yè)務(wù)和萬科一樣大。萬科號(hào)稱的“世界最大”是因?yàn)槲覀兲^封閉和狹隘。可見，合伙人制度是比職業(yè)經(jīng)理人制度更好的制度，每一位參與者不僅為公司、為股東、為投資者創(chuàng)造價(jià)值，也為自己創(chuàng)造回報(bào)。

事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)簡單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制。說發(fā)展機(jī)制，是因?yàn)樗嫦蛭磥恚⒉唤鉀Q萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺(tái)越做越大；說管理機(jī)制，是因?yàn)樗鼘氐赘淖兾覀兊墓芾矸绞剑粌H僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度；說是分享機(jī)制，是因?yàn)槲覀兿Ｍㄟ^事業(yè)合伙人機(jī)制，更好解決投資者和員工之間的利益分享。