【正文】人們很容易錯誤的認為Google和自己所在的企業沒有什么值得競爭的，尤其是若你不是在一個和Google同行業的高新科技企業工作。但實際情況是，Google所做的大多數事情已經和高科技無太多關系了。從本質上來說，Google算得上是一個依靠尋找和分類相關資訊從而吸引目標客戶群的廣告公司。同時，Google很關注手機業務，因為手機能使更多的人看到他們的廣告。

“簡言之，Google 是一個人才磁鐵”

即使你的公司不用雇傭軟件工程師（在Google，少于40%的職位屬于軟件工程師），但是每一個關鍵職位的候選人都可以在任何行業的任何公司工作（例如在金融、會計、客戶服務、IT、統計、人力資源,社交媒體專家以及大多數的管理者）。

快速瀏覽下Google的職位空缺，你將發現Google雇傭了幾乎各個領域的人才，包括明顯的非工程專業的人，例如護理、汽車、可持續發展、娛樂、電話、和廣告業。擁有出色表現及良好創新力的人才現在可以自由選擇行業，所以如果你還單純的以為那些你們公司眼中的最佳候選人并不會在意Google拋出的橄欖枝，那你只是還沒看到相關數據而已。

對于各個公司的高管們來說，是時候意識到不管喜不喜歡或承不承認，每天自己的公司的的確確是在和Google這樣的公司競爭人才。Google作為一個“人才吸鐵石”有很大的影響，如果你不注重調節自己公司的招聘能力，你將有可能失去那些精英人才。

然而企業高管一旦意識到Google 的確是他們吸引關鍵人才的主要競爭者，他們通常會立即表現出對其現有保守的雇主品牌以及招聘方式的挫敗感。這從Google連續多年占據所有工作的雇主品牌第一名可見一斑。如果你只尋找資質一般的員工，那你當然可以不用在意Google強大的人才吸引力，但你若渴求精英人才，那么是時候把Google看做你招聘幾乎每個崗位時的有力競爭者。

“我們絕不那樣做”是滋生平庸的溫床

幾乎沒有例外，當我介紹Google的最佳實踐案例給企業高管們或是人力資源管理者時，他們幾乎有一個統一的回答。這些回答無外乎“我們不會這樣做”或是“這永遠不會符合我們的文化”。

我對這些問題的回答是——想成為一個好的企業最好的辦法就是“做的像一個牛逼的公司”。如果你拒絕使用那些大膽的人來參與管理實踐，那毫無疑問你將會逼走那些有創新力的人才。

如果你不信我，那就去簡單的面試一些有創新力的人，之后你會發現這些人堅持甚至是必須要在一個敢于冒險，敢于嘗試新事物，以及愿為創新者提供充分自由的工作環境的氛圍中施展他們的才華。

創新者以及擁有非凡表現的人才，愿意并將垂青于對于那些能使他們感到眼前一亮的公司。假若你的公司文化不允許大膽甚至略激進的人員招聘方式，人才保留機制和管理實踐，那就請立刻改變你的企業文化，為成為卓越而消除障礙！

假若公司內部變革慢于外部環境的變更速度，那對不起了，貴公司離走下坡路不遠了。因為值得一提的是，沒有哪個精英人才愿意為一個停滯發展甚至走下坡路的公司工作。

令人印象深刻的成功歷史

像其員工所擁有的獨特和令人印象深刻的分析方式一樣，分析的真正力量是通過成功商業結果證明它有助于提高產出。Google除去它名列前三的市場價值，它同樣創造出令人印象深刻的商業成功。

1)     全球第一的搜索引擎

2)     全球第二大銷售智能手機的安卓操作系統

3)     位居全球最受崇敬的企業第二

4)     位居全球最快（發展）公司中50家最具創新性的公司榜第三

5)     位居全球最強雇主品牌第三

6)     位列《商業周刊》評選的世界前50表現最佳公司

7)     Google CEO 拉里佩奇位列由glassdoor.com評選的世界最佳CEO第四

對于HR們來說，是時候學習采取Google的人才“選育用留”方式

Google是一個“人才磁鐵”公司, 人才是其成功的主要動力。簡單說Google就好比是紐約洋基隊之于棒球和巴塞之于足球。

Google之所以這么成功，是因為它能夠吸引并且留住頂尖人才，同時，Google能夠不斷成長和擴大也更是由于它可以在各個領域不斷地吸引人才。

因此,復制和學習Google的主要原因是,假若能成功地吸引和留住相當水準的頂尖人才和創新者,那么你的公司主導的將不單單是你目前的行業，更是你將選擇進入的任何行業。

你也應當考慮，存在于公司管理實踐中低能力水平的員工，從某種程度看實際上限制了公司生產利潤率的提高以及良好的產品和服務的提供。

大多數企業高管（甚至是企業內部資深HR）并不知道Google的分析方法。一旦他們了解并懂得了這種分析方法，高管們會很快發現這種分析方式的不同并且喜歡上它，因為這種方法也適用于其他主要業務功能的決策方式。

因為Google已經成功證明了改造人力資源對于企業業務的影響，現在需要從以非思辨的決策(即人力資源)最終向基于數據模型的決策方式的轉變。你無法去提高那些未經評估的東西，而恰恰很多人力資源管理缺乏或者根本沒有開展有效的評估。

結語

值得一提的是剩余的主要問題是，很多人力資源管理活動嚴重缺乏數學，數理統計及預測分析，因此基于此的人力資源管理活動很難有較大的轉變。其他人力資源傳統主義者(有很多)可能抵制這些，僅僅是因為對于要徹底改變“他們已經做了的事情”感到很不舒服。

總結下Google和蘋果公司在巨大轉型成為創新公司或“人才磁鐵”后所獲得的巨大成功，毫不夸張的說在最近的十年中，二者都從在競爭格局中完全不占優勢到市場和產品的主宰者。

你可以假設他們的成功是基于他們的硬件比如建筑和設備,并試圖復制他們。但是不久你就會發現真正促使他們成功的是他們有吸引和管理創新者的能力。

時過境遷，簡而言之“大規模，老資歷”不再是從競爭中勝出的有力籌碼，真正的勝利需要非凡的創新者來締造。在不久的將來，對創新者的需求必將不斷增加。