三支柱的概念很容易被接受，不少人更關心應該怎么做，問題可以歸為三類：1）在什么情況下應該推行HR三支柱模式？

2）怎么能夠順利實施？

3）從技術上來看，有什么難點？ 如何應對？

    筆者將結合人力資源轉型的項目經驗和最佳實踐研究進行解答。

    1. 在什么情況下應該推行HR三支柱模式？

    需要考慮如下兩個度：

    1） 復雜度：三支柱模式將HR的角色一分為三（BP, COE, SSC），這意味著專業分工加深，因此，更適合規模較大、業務復雜度較高的企業，這些企業需要通過專業分工，提升事務性工作標準化和自動化，讓HR團隊更多聚焦增值性工作；對于規模較小的企業，HR團隊人數較少，更需要通才，分工過細反而帶來麻煩；當然，三支柱的理念在中小企業依然可以貫徹，筆者服務過的一個快速成長的中小企，公司規模幾百人，HR團隊十幾人，為了確保HR運作模式具備可延展性，已經開始在HR團隊中劃分一個小團隊，負責發薪、入職等事務性工作；并挑選比較優秀的人才同時兼政策制定和關鍵部門BP的角色。

    2） 準備度：人力資源轉型是系統性工作，涵蓋HR組織管控，HR共享服務中心，流程再造和IT實施及HR能力提升等領域，項目立項必須贏得決策層的支持。這需要“天時”和“地利”，“天時”意味著公司存在變革時機，“地利”意味著有強烈變革意愿和能力的HR領導者。下面是筆者服務過的幾個客戶的例子：

    a) 一家全球領先的中國高科技公司：“持續的管理變革”是公司的成功因素之一，在研發、市場、供應鏈、財務等職能已經完成或正在轉型，人力資源部被CEO點名“落后”。HR領導團隊經過系統調研，向董事會匯報轉型變革的規劃，被批準為公司層面的變革項目；

    b) 一家央企：為了應對業務跨越式發展，首先實現事業部制變革，隨后發現職能部門改革是瓶頸。HR領導者在變革方面贏得總經理的高度信任，HR部門擔當起樹立標桿的職責，通過自身轉型牽動其它職能部門變革；

    c) 一家全球制藥公司：董事會要求各部門加強全球整合并削減成本，這意味著需要推行全球一致的方案、政策和IT系統，減少人力資源工作復雜度和割裂度，并提高運作效率，HR轉型工作應運而生。

    2. 怎么能夠順利實施？

    很多人希望能夠用成本、價值、效率等量化指標來衡量成功，但實際上要花非常長的時間才能實現，例如，IBM是業界最早推行HR共享服務的公司之一，實現人力資源支出降低50%花了15年。因此，在轉型的過程中要密切管理“業務”和“HR”兩個利益相關群體——即兩個使能，才能確保初始規劃成功落地。

1）使能業務：對于高速成長的中國企業來說，人力資源轉型不亞于在高速行駛的汽車上換輪胎，因此轉型必須貼近業務，關注速贏；例如筆者的一個客戶選擇了在全面推行個人績效管理這個時機試點HRBP——由于全球業務高速發展，不少年輕的管理人員跑步上崗，成熟度不足，急需HR的專業輔導；HRBP采取“指導員配到連隊”的方式，在研發體系進行試點，一年時間200名HRBP完成了對5000個基層主管的輔導，當年業務對HR的滿意度達到了84%。

2）使能HR：這包括“硬件”和“軟件”兩個方面的使能。“硬件”意味著幫助HR用更聰明的方法交付重復性的工作，這需要流程簡化、標準化、自動化，讓HR能夠從事務性工作中解脫出來。例如筆者的一個客戶，被稱為HRBP的這群人有超過30%的時間在收數據、填表格、回答員工的問詢，不少BP都困惑于自己“名實不符”。總的來說，推行共享服務中心在HR團隊內部是非常受歡迎的一件事，而業務從HR向共享中心轉移是一步一步實現的，需要持續做好溝通和變革管理。“軟件”意味著幫助HR進行能力升級換代，也意味著更加清晰的職業發展通道——COE和BP團隊更加清楚公司對自己的能力要求和發展方向，但劃歸SSC團隊的HR可能會很沮喪，我的工作到底有沒有前途？這可能是SSC實施最常見的問題。一種方法由認可這種發展機會的人擔任，例如筆者的一個客戶SSC事務處理人員由派遣類員工擔任（管理人員從中高級HR中選拔），另外一個客戶從銀行、電信等行業招募有呼叫中心經驗人做服務代表；另一種辦法是工作豐富化，例如在呼叫中心及各個事務處理團隊之間進行輪崗等。

    3. 從技術上來看，有什么難點？如何應對？

    筆者認為如下幾個挑戰值得關注：

    1）跨支柱整合：專業分工模式都會遇到一個問題，即不管如何梳理，還是會存在灰色地帶，如何確保三支柱之間無縫銜接而不是互相指責？這就需要粘合劑，例如IBM在2008年開始推行兩頂帽子（DualHat）的模式——一個VP同時兼任一個BU的BP負責人和一個COE負責人；筆者的多個客戶都會在公司、BU及國家層面組建HR領導團隊，通過定期會議的方式處理跨支柱事宜。

    2）HRBP的業務敏銳度：HRBP對于展現HR的價值起到關鍵作用，但是從實踐經驗來看，超過一半的公司BP推行不成功，核心原因是缺乏業務敏銳度——這項能力如果沒有業務經驗很難培養。為了解決這個問題，華為和阿里巴巴等中國領先企業比外企更有決心——直接從業務主管中挑選HRBP，為了確保優秀的業務主管愿意轉崗，HRBP都定位為部門的二把手，并通過有效的發展手段幫助他們快速掌握HR專業知識。

    3）COE的一致性和靈活性：COE團隊推行對于平衡管控目標和業務需求至關重要，因為這個團隊負責制定政策、流程和方案。“在統一框架下的定制化”這個原則說起來容易，做起來難——BU很可能會因為喪失政策制定權，又對總部能力產生質疑而挑戰變革的必要性。對于這一點，筆者的一個客戶先通過一個職責界面較清晰、能力最強的COE進行試點，起到示范作用后再推行到其他COE；IBM在2010年后在三支柱之外建立IST（Integrated Service Team）組織，向上充分把握COE制定的政策，向下貼近業務，幫助各個國家的BP實施全球政策和方案，對人力資源部門支持全球整合公司的目標起到關鍵作用。

    4）流程和IT系統的化繁為簡：“化繁為簡”——這是蘋果公司成功的秘訣，也是HR成功之道。簡單的問題復雜化是簡單的，復雜的問題簡單化是復雜的。很多公司出于各種阻力，不愿意最大程度地實現一致性，導致各個BU、國家流程和IT系統高度割裂，缺乏可延展性——有的時候HR自己都解釋不清楚為什么有那么多流程、系統，更不要說業務會有耐心接受這一現實。筆者的一個客戶在規劃階段就明確了“One HR”的使命及“簡化、具備可延展性”的目標，設計全球統一的流程，并將各地三十多個HR應用系統簡化4-5個；為了打消各個國家“我和別人不一樣”的顧慮，總部HR到主要國家召開系列研討會，討論全球的流程和系統推行到某個國家可能遇到什么問題，對于那些的確存在必要性的才允許保留本地的個性方案。