HR角色3：變革管理者1

——鼓勵有利于業務成功的創造性

美國哈佛商學院的約翰.科特教授在《變革之心》一書中介紹過一個“手套”的故事：

某公司首席執行官喬恩意識到公司的草采購流程有問題，帶來了很大的財務浪費。但是究竟浪費有多嚴重，如何讓公司每一個人認識到浪費的嚴重性呢？喬恩讓一個暑期實習生進行了一項小小的研究，研究的內容包括：（1）我們為所有工廠中使用的手套支付了多少錢？（2）我們采購的手套品種一共有多少？喬恩之所以選擇手套，是因為它在工廠中很普遍，所有工廠都使用和采購過它。

湯姆研究會發現，這家公司采購的手套多大四百多種。每家工廠都有自己的供應商，而且它們的采購價格各不相同。即使是同一副手套，一家工廠的采購價格是5美元，而另一家工廠采購價格可能是17美元。由于采購量巨大，這樣每家工廠的采購成本差距也很大。

湯姆收集到了四百多種手套的樣板，在上面貼身每一副手套的價格、工廠等，并把這些手套按照部門和類型進行了分類。

喬恩把所有的手套集中在會議室的大桌子上，然后邀請所有公司的總經理們來看。他們圍繞這桌子走了幾圈后發現;即使是兩幅看起來完全相同的手套，一家工廠采購價格是3美元，另一家工廠則花了10美元。大家全都啞口無言了。

這些手套開始在公司巡回展出，它們到達所有的部門，所有的工廠，使許多人都有機會看到這些手套。他們意識到：公司的采購流程到底有多糟。通過這種方式，整個公司意識到了進行變革的必要性。該公司馬上采取行動，從而實現了大量的成本節約。

變革無處不在，或者說對工作的創新改進是永遠可能的。變革的引領者并不一定需要具有首席執行官那樣的權力，他可能是一名實習生或者一名助理。IBM前總裁郭士納曾說，變革對每個公司都是十分重要的，變革是一種管理常態，是一項循環工程，而不是單一的工程，變革既大又小。大是指變革對于企業的CEO們而言是一項艱巨的工作，小是指日常生活中每一個有利于業務改進的行為都是變革的一部分。在有關變革的博文中，我講了很多，這里圍繞“人力資源經理變革管理者”角色而言。

1、創新是變革的重要主題

激發組織創新與培養互聯網思維是當代企業變革的重要主題。對于一個優秀的人力資源經理來說，在管理組織及業務的變革方面，他會鼓勵大家就如何促進業務的成功提出新觀點、建議和方案；創造并維持一種創新性的組織氛圍；真誠地支持并贊揚、肯定其他人所進行的創新活動。

創新是變革的重要主題，一個組織怎樣才能更具創新性？世界五百強之一的3M公司是這方面的典范。它有何特征？

斯蒂芬P.羅賓斯教授研究發現：創新組織往往具有相似的文化，他們鼓勵嘗試，無論成功或失敗都給予獎勵，它們還獎勵錯誤。只有當人們感覺到自己的行為不會受到處罰時，他們才會提出新觀點，新方法。

一個鼓勵創新的組織會積極開展員工培訓和開發，使他們跟上時代的步伐，使員工不會擔心因犯錯誤而被開除。

2、創新是為業務服務

鼓勵有利于業務成功的創造性，這種業務既是指公司最終商業經營業務，也可能是人力資源管理部門的自身業務，因為人力資源管理的職能最終也是為企業經營服務的。

美國德勤公司的顧問在研究惠普公司的人力資源管理流程時發現：過去，惠普的人事管理部門由分散于大大小小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成，下設各分支機構沒有人事決策權，用人申請必須經過總公司規定。低層經理如要招聘人員必須經過自上而下，層層申請，通過貫穿于公司的一整套機構才能完成，耗時很長；而且上下層部門之間交流很少，很難跟蹤了解到哪一層，什么時候結束，人員什么時候才能到位。

同時，惠普的人事機構之間也不會通信息，彼此之間不了解對方的需求。如果寫應聘信的申請者想同時申請不同惠普機構的職位，必須向每一機構寄出簡歷，否則，假如應聘者寄資料的機構沒有職位空缺，即使其他部門需要人員，也不能拿到應聘者的資料……一項招聘工作需要層層申請，層層回復，往往耗時數月才能完成；這種流程對應聘者太麻煩，對用人經理而言，在急需用人時找不到合適的人選。

在咨詢顧問的介入下，惠普公司進行了人力資源管理流程再造。

惠普人力資源再造首先著眼于員工求職過程，建立了招聘管理系統，所有求職者的資料寄往“應聘者響應中心”……

另外，惠普設立了一個電話服務系統，每周7天每天24小時回答并處理員工福利問題。

1990-1993年間，惠普的人事工作人員減少了三分之一，每年節省5000萬美元，同時大大提高了服務質量。

3、創新對人力資源經理的要求

以前人力資源師耗費資源的部門，是人才成本中心。現在的人力資源部門已經成為對企業價值有直接貢獻的部門，人力資源經理需要而且必須對企業的經營結果負責。利潤、投資報酬率、資產回報率和市場占有率，這些指標統統轉到人力資源部門，成為考核指標的重要組成部分。怎樣吸引人才、留住人才、調動他們的積極性，如何滿足人才發展需求等，這些都是為企業創造價值的核心，也是人力資源經理們要考慮的工作重點。

“人皆拒變”，害怕變革與創新，這是人之常情，尤其是當變革看起來對別人有利而對自己無利時，人們會拒絕變革。

在變革管理里面，我提到，人力資源經理不能做變革的領導者，但是可以成為變革的管理者。在員工拒絕變革的情況下，人力資源經理應該做些什么呢？

l  倡導管理者使用易懂的語言，與基層員工分享滿足感；

l  鼓勵經理們從新的角度看待抵制現象，把它看成是改革的必然狀況，而不必把它當成洪水猛獸；

l  建議經理們抱著尊重的態度向一線人員尋求創意和建議，而不是通過謀略將人們召集在一起并詢問一些預先盤算好的問題；

l  協同各個群體之間的關系，促進各持己見的員工之間的溝通和理解；

l  跟變革的發起者和變革的執行者們討論進度表、技術細節、工作安排等問題；

l  密切關注討論中人們來回傳遞的信息，確保它們是否有利于變革的接受。

如果人力資源經理能關注到這些問題并采取有效行動，企業變革的組織就會大大減少。