人力資源管理要成為企業的戰略合作伙伴需要面臨六個方面的轉型和角色轉換

六個關鍵的職業角色與人力資源管理者的工作范疇、工作關系密切銜接。人力資源專家角色涉及人力資源管理者自身的專業化技術能力建設；戰略伙伴涉及人力資源管理者對企業管理高層提供人力資源戰略性解決方案的支持性作為；業務伙伴涉及人力資源管理者對業務部門及直線經理提供內部人力資源咨詢服務與問題解決方案的支持性作為；員工服務者涉及人力資源管理者維護員工合法權益、建設和諧勞動關系的職能作為；知識管理者涉及人力資源管理者對組織內外部知識和智力資源進行整合創新、提升組織學習能力的工作作為；變革推動者涉及人力資源管理者有效傳導變革文化、建設變革流程、進行變革溝通，促進組織成功變革并維護組織管理系統彈性和動態化的工作角色。這六個角色，既具有人力資源管理者的專業化特征，也具有人力資源管理工作關系上的全面性特點；既保證了人力資源管理職能內容的系統穩定性，又強調了人力資源管理者維護管理機制動態性的作為。

人力資源管理成為企業的戰略合作伙伴需要面臨六個方面的轉型和角色轉換。

一、角色差距

1、工作重心偏離角色要求

人力資源部目前的角色更多的表現為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關注的核心是任務。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發放，檔案與合同管理，員工的常規培訓、招聘與調動、退休等事務性工作。根本沒有考慮公司的發展戰略、行業環境、核心競爭力、業務和技術現狀以及老板的戰略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰術者。

2、工作方式背離角色要求

通常情況下，HR部門接到老板和直線經理的任務后都會不加思索地在去執行。例如，銷售經理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常情況下HR經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當了一個“大藥房”的角色，即按直線經理的處方“賣藥”而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經理的業務聯盟這兩種角色定位相差太遠。

3、知識、能力遠離角色要求

要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰略、業務和技術、行業動態、組織變革等相關知識。在我國大量HR從業者當中，有一部分既缺乏專業知識，同時又不懂業務和戰略；有一部分具有專業知識，但缺乏對企業和行業的了解；另一些由業務部門優秀者轉入HR部門的人士雖然對業務、對行業和企業經營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業知識；只有極少量的HR管理者或者由業務出身但意識到HR工作的專業性或者由HR開始但有高層接觸企業運作的經驗，使他們有能力成為公司真正的戰略合作伙伴。

二、 如何彌補差距

1、轉變觀念，回歸角色

目前制約HR部門成為企業戰略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業老板還沒有想到將HR部門當作戰略合作伙伴，人力資源總監往往不是總經理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業戰略的可行性，而且由于缺乏對企業戰略意圖和目標的準確理解直接影響了人力資源規劃的科學性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。
    2、調整重心，準備轉變
    在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務的協調和處理，根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，好象戰略、業務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰略合作伙伴的軌道。要真正實現角色的轉變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調研、素質測評等，這些渠道的出現也為HR部門的角色轉變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。
    3、找準客戶，滿足需求
    如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領導能力以及戰略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰略建議：快速搶占市場（在行業市場上所占據的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據某個行業主導產品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰略實現的HR戰略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準點資金。如果公司的航班準點到達率位居行業前三名，那么所有雇員在當月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對于公司在準點性和營利性方面擠身于航空業一流公司的行列起了關鍵性的作用；
第二類顧客是公司的直線經理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。HR們需要了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的積怨，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作?？傊?，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業績水平，成為其真正的合作伙伴。
第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。

4、強化能力，彌補差距

根據前面分析可以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪里，然后運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。

5、改變工作方式，實現轉變

長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進行“專家會診”。在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息后，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業績工資政策側重于激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、售后服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協調將問題攻克，在這一過程中體現戰略合作伙伴的重要作用。

HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創新點，以此來指導自己的思維模式、業務定位、能力提升，逐步實現轉型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動中成長。隨著HR從業者素質者的提升，必然帶來企業組織能力和整體績效的提升。

一、人力資源管理要服務于企業的管理
　　可能很多同行都會有同感，就是在很多企業中，人力資源管理工作經常和行政后勤部門工作聯在一起，安置一個名稱為“人力行政管理部”，所以，有很多的人力資源經理其實就是在做行政經理。當然，從性質上來看，人力資源和行政管理都屬于服務部門，企業的老總第一重視銷售，第二重視供應，第三重視財務，第四重視生產，而到第五、第六才重視人力資源，已是我們見怪不怪的事情。正因如此，人力資源管理要充分發揮管理的職能，服務于企業管理的需要，是成就人力資源部門在企業老總心目中第一地位的一個重要步驟。
　　如果從人力資源的角度看，人力資源部門的“權力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何評價人（在人力資源的模塊中就是招聘、培訓、考核、職業規劃等內容），但幾乎所有企業中，不少的老總都親自把持了這方面的工作，這是因為所有的企業都在提倡“以人為本”，要知道，GE的首席執行官韋爾奇先生就是親自接見及面試通用公司的幾千個管理層人員的。老總們希望找到或培養更多的得力助手，為企業的發展添磚加瓦，是每個成功企業家的夢想。企業家希望桃李滿天下，培養左臂右膀，培養接班人，目的也無非于延續自己的理想或理念，這跟我們希望生育后代以傳宗接代一樣無可厚非。
　　所以，人力資源管理工作其實是處于夾縫之中，做得好是左右逢源，做得不好，則是進退兩難。另外，人力資源部門也是處于老總統領之下的一個部門，你部門開展工作需要的資源，也是老總調撥給你，如果在企業里一個部門沒有資源，我相信神仙也無法開展工作；所以，作為人力資源經理的你，一定要千方百計去跟老總打好關系，爭取更多的資源調撥，但又不能給老總認為你是在跟他“爭權”，這是人力資源部門能不能在企業之中造就自己戰略地位的藝術。
　　打個不是很恰當的比喻，如果把企業老總們比喻成“皇帝”，筆者認為，人力資源經理能不能把自己塑造成“帝師”則是人力資源部門能不能成就戰略地位的關鍵。為什么這樣說呢，在資訊高度發達的現代社會，老總們之所以能成為老總，肯定都有一些過人之處，不是“通”就是“?！?，或者是又“通”又“?！?，所以，作為人力資源部門領導人，你的專業水平或管理能力是可以給予老總“指點迷津”呢，還是要老總來給你“指導”，這種角色的不同，形成人力資源部門地位的不同。如果以市場化運作的思維的考量，企業請一家咨詢顧問公司做咨詢顧問，費用少說也有百來萬，但如果企業的人力資源部門能扮演起這種“帝師”的咨詢顧問角色，對于老總們來說，又何樂而不為，把人力資源部門的地位擺在第一位又有什么損失呢？！
　　二、要明確戰略
　　戰略之所以不同于戰術或戰役，在于戰略有一定的前瞻性和系統性，所以，人力資源部門要在企業中形成“戰略地位”，起點要高，因為只有高起點，才有高標準。筆者認為，人力資源經理如果自己不能成為企業的總裁助理或人力資源總監，那么最好是“邀請”企業的總經理或至少是副總經理來擔當這個職務，這樣，可以從企業的組織架構上滿足和確定了人力資源部門的地位，這個地位，應該是已經達到戰略的目標。而如果不設人力資源總監，讓人力資源經理只是和行政部經理或其他部門經理同級，那么，人力資源部門想成就所謂戰略地位可能只是鏡花水月，可望而不可及。
　　而特別是在一些比較大的企業中，部門比較齊備，人力資源部門的設置可能已由不得人力資源經理來設定，那么，人力資源經理如何去確立戰略地位，這則需要花費一定的時間，人力資源經理需要一定的耐性和目光來運作。以筆者淺見，在這樣的情況下，人力資源部門要采取“有為”的策略，即企業中的什么事情都可以做，最好是把人力資源管理的六大模塊都給做齊了。因為只有這樣，人力資源部門才可能在企業中爭得一個“不可或缺”的地位，也才能成就戰略地位。雖然這種操作，有些“爭權”的味道，但企業中組織架構的調整其實也是權力重新分配的過程，所以，只要操作手法圓熟一些，并非不可行。

　　三、人力資源部門也要創造利潤
　　負責任一點的說，人力資源部門之所以比較難于造就戰略地位，和人力資源部門是一個“花錢”部門有莫大關系，因為需要花錢，所以企業老總從經濟效益方面考量，貫徹開源節流的方針，無可非議，人力資源部門也不能怨天尤人。但如果能夠改變這種先天不足，把人力資源部門也變成創造利潤的部門，那么人力資源部門的地位肯定可以另當別論。
　　在企業管理中，如果人力資源部門能夠把考核模塊做精做透，也是一個可以衡量利潤創造的標尺。會計學上有一道公式“利潤=（資產+收益）—（負債+費用）”，人力資源的考核模塊如果做得好，可以真實地貫徹“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的公平分配機制，減少無效浪費，這是可以立竿見影知道利潤創造的一個重要方面。而至于上述提到積極參與管理、提供咨詢等內容，也屬于利潤創造的內容，只是在衡量時比較難于量化而已。
　　相信，人力資源經理們也都認識到，考核模塊在人力資源管理的六大模塊中，是屬于比較精深的一項內容，而考核其實也已經牽涉了企業的組織架構、權力分配等多項重大內容，做得好，人力資源部門的地位或層次，肯定不會低的。
     水無常形，兵無常勢，”人力資源管理作為企業管理的一個重要組成部分，也是沒有一成不變的規律，“水可載舟，也能覆舟”，墨守成規肯定是不行的，而如何敏銳地捕捉到不同企業的不同特色，因勢利導，才是成功之源，人力資源部門的戰略地位能不能造就，也在于此。