HR經理角色1：人事管理專家（3）

規(guī)劃引入優(yōu)秀人力資源管理方法技術（2）

三、進行人力資源戰(zhàn)略管理的方法

進行人力資源戰(zhàn)略管理的方法各不形同。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.基于戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造的崗位分析與崗位評價。

含義：從崗位入手，通過組織架構的匹配性分析、崗位設計、崗位評級，形成組織內部相對完善的崗位系列，是構建人力資源體系的基礎。

原因及方法：崗位是組織的基礎，人力資源的一切工作，都與其相關。崗位的設置、分析與分類分級是在對組織架構與組織戰(zhàn)略需求進行匹配性分析的基礎上進行的；同時，通過崗位管理的系列信息進行處理，又是制定考核、分配、選拔、培訓等人力資源管理制度的重要基礎。

崗位的信息相對客觀，從崗位入手，可以消除傳統(tǒng)管理中過重的“人治”色彩。當前企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出以下四個逐步遞進的發(fā)展趨勢：規(guī)范化和制度化管理，戰(zhàn)略人力資源管理，自主與寫作并存的柔性管理，利用企業(yè)文化進行企業(yè)人力資源管理與開發(fā)。

2.基于企業(yè)價值鏈的崗位序列

含義:崗位序列是在崗位分類分級的基礎上，建立起來的既不同于行政級別序列，也不同于專業(yè)技術序列的一種新型的內部職務序列。

原因及方法：在組織戰(zhàn)略明晰后，分析梳理業(yè)務流程。圍繞建立適應市場、職責清晰、控制有力、精干高效組織結構體系的目標，按照市場營銷、綜合管理及支持保障等不同的只能模塊整合機構設置，重新界定企業(yè)內部職能模塊。

通過對企業(yè)整體的功能分解，將所有部門的職責功能進行整理歸類，并通過對部門職能與戰(zhàn)略實施的關鍵性分析，明確核心部門與輔助部門，明晰各個部門的內部流程關系，然后，與相關部門經理研討明確部門職責、并匯報高層審核確定。

按業(yè)務規(guī)模和管理幅度進行崗位定編；通過崗位分析、確定各崗位的工作內容、權責和任職資格；通過崗位評價，按工作性質、特征將崗位從橫向上劃分為若干崗位類別，再按工作責任大小、難易程度、工作強度、貢獻度等因素從縱向上劃分各崗位序列等級、形成新的崗位職務序列體系。

3.與戰(zhàn)略相匹配的差異化薪酬體系

含義：薪酬體系的科學與否、公平與否，對員工、對組織都具有重要影響，構建完善的人力資源體系，需要人力資源各個職能之間通過“一致性”的制度來保障整個體系的順暢運營。

原因及方法：在崗位職務序列的基礎上，根據(jù)組織目標與戰(zhàn)略需要，設計對內具有公平性，對外具有競爭力的差異化薪酬體系是薪酬管理的核心工作。戰(zhàn)略薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的差異在于其激勵體系設計的基礎在于追求對企業(yè)戰(zhàn)略有重大作用的核心崗位、核心人才的激勵效果。第一看是否能有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，第二看能否幫助提升企業(yè)的戰(zhàn)略。第三能否促進組織的成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效一體的四大要素薪酬評價體系后，這種外部競爭力的分析才能幫助企業(yè)來具體剖析其薪酬考核體系是否完善。

4.關注績效改進的整體績效管理制度設計

含義：績效考核主觀化與趨同化在多數(shù)企業(yè)都不同程度的存在，而這一問題本身也是績效管理研究幾大重點問題之一，究其原因是考核體系本身不明確和考核體系不完整，考核過程與結果運用存在脫節(jié)，導致一種“逆向激勵”。

原因及方法：運用相對成熟的考核工具，如平衡計分卡，360考核等，對考核體系、考核指標、考核標準進行明確，確定組織考核的功能導向。

重視考核結果的運用，將績效考核結果與員工的發(fā)展、績效改進及組織目標的審查結合起來，將考核結果和員工培訓、遷升、薪酬等相聯(lián)系，使當事人和主管真正體會績效考核的價值，促使其積極參與考核，認真對待考核。

完善績效管理體系，在傳統(tǒng)的績效考核的基礎上，補充完善績效考核結果的分析、績效反饋、績效改進檢測等功能，將企業(yè)從績效考核向績效管理轉變，在企業(yè)內部形成績效管理內部“閉環(huán)”循環(huán)，保證績效考核結果與未來績效提升的緊密關系。