變革管理研究的先行者約翰·科特教授發現，只有三分之一的變革取得了成功。2008年，麥肯錫一項以3199名高管為調研對象的問卷統計結果支持了科特關于變革不易成功的論述：也只有三分之一的變革取得了成功。

在1995年，科特發表在《哈佛商業評論》3-4月刊的《領導變革》一文，基于十年間100多家企業的變革行為的觀察和調研，“大部分介于成功與失敗之間，明顯地更靠近失敗”。科特從這一百多個樣本中總結出變革管理易犯的8大錯誤。

1.未能建立足夠的緊迫感。挑起變革的高管們，有可能低估了將人們從安樂窩拉出來的難度，或者是高估了自己的準備程度，或者缺乏耐心，總之“有50%以上在第一步就失敗了”。科特認為，當公司管理層有75%左右的人真的相信公司若不變革則“死路一條”時，危機感就足夠了。

2.未建立起足夠有力的指導聯盟。在成功的案例中，變革指導聯盟，在頭銜、信息、經驗、聲望和關系等方面都非常強有力。這個聯盟的核心當然是高管，也可能包括董事會成員、主要客戶代表甚至工會領導者（職工代表）。同時，鑒于它本身就是要對現有組織做手術，因此，它可能是個特別的機構，在正式的邊界、期望和規則以外活動。成員們需要被召集起來，對公司的現狀形成共識，建立起相互信任和溝通。

3.缺少愿景。它是一幅未來的圖景，容易交流，對于股東、客戶和員工都有吸引力。科特的“經驗之談”是：“能在5分鐘之內將愿景傳遞給某個人，并讓其很好理解、感興趣”。

4.未與員工良好溝通愿景。失敗者往往以為溝通等于宣貫，等于在員工大會上發表演講、制作了宣傳刊物，忽視了員工對變革的關切角度出于自身的利益：是否失去工作、是否會減少或者增加收入、是否公平，更重要的是，高管們或者指導聯盟成員是否說一套做一套。

5.未移除新愿景的障礙。這些障礙可能是組織結構，薪酬和績效考核體系；“最大的障礙可能是拒絕變革的老板，和提出要求與整體努力不一致的老板”。

6.沒有系統的規劃和實現短期勝利。“沒有短期成果，絕大多數人都會放棄，或者加入那些抗拒變革的人的行列。”

7.勝利宣布得太快。這可能是由變革領導者的冒進甚至狂熱所致，也可能是阻撓者的策略，既然已經打了勝仗、完成使命，就可以解甲歸田、論功行賞了。

8.未能將變革植入公司文化。這導致變革曇花一現，因此，一要有意識地向人們展示新方法、新行為和新態度如何改進了業績，二要花充分的時間保證新一屆最高層管理者真正是新方法的化身（而不是變革投機家）。