在市場經(jīng)濟時代，每一個月，有超過20%的員工另謀他就，而在計劃經(jīng)濟時代，100個員工里僅有1人離職；平均每一個上市公司每四年損失過半員工。有價值的員工就這樣流走了，如此迅速和難于控制，而且悄無聲息。

        維克多· E·弗蘭克在其著名的《人尋求意義》一書中提出的命題發(fā)人深?。和瑯邮莾?yōu)秀的員工，為什么有人選擇離開，有人選擇留下？同樣是杰出的人才，為什么有人怎么挽留都留不??？有人不用挽留卻工作的很安心？更進一步的問題：難道是因為員工對工作和生活抱有期望嗎？是否可以有相反的思考——工作和生活對員工的期望？這種期望對員工、對企業(yè)有何意義？

        所以，如何讓千里馬不跳槽或不輕易跳槽，是一個值得企業(yè)關(guān)注的重大課題。因為作為企業(yè)，你的行動在員工的去留上至關(guān)重要。

        美國利·布拉納姆·Leigh·Branham 在《留駐核心員工》這本書中，提出了24種留駐核心員工的方法，其中的策略又集中于4個關(guān)鍵點：

        1、成為人們愿意為之工作的公司；

        2、首先要選擇好人才；

        3、讓員工有個美好的開始；

        4、用指導和獎勵的方法保持承諾。

        這些做法需要公司和高層管理者對人才的價值有明確的認識，同時需要其他管理者和人力資源部門的共同努力。但現(xiàn)時的企業(yè)往往一部分經(jīng)理人的反應(yīng)是：“保留人才是人力資源部門的事情，與我無關(guān)吧。”或者說：“如果公司不能給他們提供較高的薪水和恰當?shù)母＠?，我也無能為力呀！”當然，人力資源部確實應(yīng)負一定的責任，薪水和福利也是主要的吸引因素，但假設(shè)經(jīng)理人不為留人而負責，而且不知道該如何負責的話，人才駐留會成為企業(yè)很大的問題。

        我們的結(jié)論是：管理才是留住優(yōu)秀人才以及大多數(shù)人的最佳途徑。最好的經(jīng)理應(yīng)該在這個層面有所作為。