生產合格的藥品，同時擁有較高的成本優勢，將是一些生產型藥企生存和發展的基礎。
筆者認為在未來醫藥行業內部調整加快的情況下，一些藥企就會慢慢淪為真正的生產型企業，這就需要這類藥企能夠采購到價優質良的原材料，并能有最為先進的生產流程和生產工藝，保證藥品的生產質量，否則很多藥企就會在醫藥產業結構調整中被淘汰。
即使不會成為生產型藥企，現在的藥企也應該注重自身生產成本優勢的構建。
成本推動型運營模式轉型就是要求藥企從單一的成本運作向市場需求成本運作轉型。市場需求成本運作是雙向的，藥企既要考慮藥品在運輸倉儲、生產、人工、設備、污染治理、稅負等方面的自身成本運作，也要考慮市場上原材料、市場招投標價格、市場零售價格和消費者的接受價格。
就原材料來說，如果能夠建立戰略的采購合作或者通過建立采購聯盟的方式，可以長期獲得價格較低質量優良的原材料，那么就建立了原材料成本優勢。
就倉儲運輸來說，如果通過合作共建倉儲，或者倉儲運輸外包等方式能夠降低自身的倉儲運輸成本，就建立了倉儲運輸優勢。
就生產來說，如果通過自身生產工藝的研發和改進，充分利用自動化生產，降低生產中原材料的浪費，提升成品數量，降低損耗等，就可以建立生產優勢。
就污染治理來說，如果把污染生產部分外包，或者把治理污染工作外包，能夠降低污染治理成本，那么就建立了污染治理成本優勢。比如某化工企業，雖然有了治污設備，但自身的治污能力和水平較低，聘任長期的治污團隊運營成本又較高，于是就把治污管理外包給某大學的環境管理學院。原來每年的治污費用大約1000萬元，承包給某環境管理學院后，費用僅為700萬元，但治污的質量明顯提高。而某環境管理學院可以讓眾多的學生參與到治污實習中，不僅人工成本低，而且可以為學生提供很好的實習場所，獲取更多的治污經驗。
就營銷成本來說，很多大型的醫藥集團公司下屬多家藥企，但基本都是一家藥企一個營銷隊伍。這不僅浪費了大量的營銷成本，而且使珍貴的營銷資源不能合理地被運用。同時，同一醫藥集團公司的不同營銷隊伍在市場上活動還可能造成內部競爭，尤其是一些集團藥企的藥品，本身就具有較強的競爭性。這造成了大量的營銷成本浪費，也降低了醫藥集團企業的競爭能力。比如哈藥六廠和三精制藥在很多藥品上就存在競爭，通過對二者的營銷體系的整合，可以在同一個營銷平臺上合理運用營銷資源，降低內部競爭，強化外部的市場競爭能力。
其實很多醫藥集團企業在進行內部資源整合時，可以把生產資源集中利用。比如建立規模較大的生產基地，而生產基地就是提供質量合格、成本較低的藥品，形成規?；a格局，使生產基地將更多的精力投放到改進生產工藝、提升產品質量、降低生產成本上。而在營銷上，采用統一的營銷平臺。統一調配營銷資源，統一指揮營銷團隊，統一面對市場競爭，通過采購內部生產基地藥品或產品獲得營銷底價，使營銷平臺可以把更多的精力放到提升銷售規模、擴大市場覆蓋面、深挖市場深度、提升營銷團隊的作戰能力和執行能力上。而采購可以建立統一的采購平臺，統一的采購平臺可以面對生產、研發、營銷等經營合作體系提供價優質高的設備、原材料等。
筆者認為醫藥集團各個業務單元可以各自形成優勢的內部合作系統，充分利用集團的各種資源。當然，這要求集團藥企建立內部合作平臺，通過內部合作平臺讓集團內部各個業務企業自行進行合理的內部采購。
內部采購的前提是價優質高，比如采購平臺賣給生產平臺的原材料要質量過關，價格要在市場上具有優勢，否則就拒絕內部采購，直接向市場采購，倒逼采購平臺竭盡全力采購到價優質高的原材料。而營銷平臺從生產平臺采購，要求必須提供質量合格的產品，否則不予采購或者降低采購數量，倒逼生產平臺生產出合格的產品。
上面方式更適用集團藥企，當然，單一藥企也可推行，這樣就形成了多種監控機制。
成本推動型轉型是藥企目前必須要做的事情，也是未來生存的關鍵。成本推動型轉型藥企可以在更注重自身內部資源的前提下，借助外部資源進行整合，這樣可能更有利于優化資源，提升整體成本優勢。
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