20世紀70年代以來，工作倦怠(job burnout)成為西方學者的研究熱點。但至今為止，中國有關工作倦怠的研究還不夠深入，如職業樣本主要停留在“助人行業”，整合性研究不多，缺乏干預性研究等。
企業中層管理者工作的強度、復雜性以及競爭程度較高，若工作上的壓力得不到有效的緩解，就會產生心理和生理上的疲憊，導致工作倦怠。據人力資源開發網的《中國“工作倦怠指數”調查結果》顯示，中層管理者的整體滿意度指數不僅低于高層管理者，甚至低于基層員工，他們的離職率遠遠高于市場平均水平。因此，針對中層管理者開展工作倦怠研究，認清他們的工作倦怠問題，對于減輕工作壓力，調動他們的工作積極性，找回工作的價值和尊嚴，重新強化工作的內隱功能具有重要的意義。
一 中層管理者工作倦怠的特征
企業的中層管理者介于高層與基層之間，在組織中具有承上啟下的功能，并具有鮮明的個性特征：在經濟上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有；在知識層次上，他們一般具有較高的文化水平；從職業生涯看，許多人是基層工作中的佼佼者，得以提升到現有職位是組織對個人的肯定；從行為目標看，他們并不滿足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到進一步的提升，并注重不斷地自我學習和培訓。因此，在企業組織中，中層管理者有著特殊的地位，這意味著他們工作倦怠的癥狀和程度也有所不同。一般說來，我國企業中層管理者工作倦怠的特征可歸納為以下幾個方面：
(1)生理方面。中層管理者發生工作倦怠時，常常在生理上也會有所體現，如長期疲勞、缺乏活力、身體虛弱，有時會伴隨長期性頭痛、心跳加快等。
(2)情緒方面。中層管理者一旦發生了工作倦怠，常常會認為自己所有的情緒資源都已經耗盡，對工作缺乏動力，特別是由于透明天花板所造成的對升遷的無望感，常常使他們沮喪抑郁、悲觀自憐，在工作中挫折退縮，甚至出現害怕工作的情況。
(3)認知態度方面。中層管理者發生工作倦怠時，往往會對自身持有負面評價，認為自己不能有效地勝任工作，或者懷疑自己所做工作的貢獻，認為自己的工作對社會對組織對他人并沒有什么貢獻。
(4)行為方面。發生工作倦怠的中層管理者士氣低落，常以責備或嘲諷的態度對待工作對象，并刻意與工作、相關人員保持一定的距離，被動地完成自己的工作，并有可能導致高離職意愿、高離職率和高缺席率等。
中層管理者工作中層管理者工作
二 企業中層管理者工作倦怠的原因分析
(一)表層原因
從靜態來看，企業中層管理者產生工作倦怠的原因包括工作因素、組織因素和個體因素。
1.工作因素
工作壓力是工作中的一部分，適度的工作壓力可讓個人產生積極的工作態度，但過大的工作壓力則會引發工作倦怠現象。許多研究都已證實工作壓力是工作倦怠最有效的預測因素之一，并與工作倦怠正相關。
2007年的中國社會壓力排行榜顯示，企業的中層管理者是工作壓力最大的群體，他們普遍存在工作負荷過大、存在角色模糊和角色沖突，以及缺乏工作自主性等問題。對于普通員工來說，中層管理者是上司，代表著高管與企業；對企業的高層管理者而言，中層管理者要接受下屬的職業準則，嚴格執行上司的決定。作為上司，中層管理者一般希望盡可能多地把例行事務分派給下屬，自己可以有多一些時間用于管理；作為下屬，則又要幫自己的上司處理一些雜務，沒有時間處理自己的事情。作為上司，下屬犯了錯誤需要指正甚至批評；作為下屬，又要接受來自上司的批評指正。當上司和下屬這兩個角色切換過于頻繁，彼此的界限又不明確，就會使兩者的角色內容發生混亂和沖突，造成工作壓力，這也正是中層管理者在工作相關因素方面與其他行業人員的最大區別所在。
2.組織因素
領導風格、獎賞不足等組織因素也是產生工作倦怠的原因之一。絕大多數企業對中層管理者的激勵方式單調，只會用物質激勵的方式，忽視精神激勵的作用。高層在做決策前也往往沒有與中層管理者充分溝通，各自對目標的理解存在偏差，從而導致決策的偏差，團隊溝通不足。
工作自主性、決策參與機會以及組織支持等變量，也都對工作倦怠有影響。中層管理者通常既沒有重大權力，也沒有很大責任。他們基本不參與企業戰略決策的制定，工作的完成也往往需要來自上級、下屬的積極配合以及工作團隊內部成員之間的協作。低效的組織結構設置和不良文化都會妨礙中層管理者獲得上級的支持以及團隊成員之間支持性的互動，進而影響他們的工作績效。
3.個體因素
個體因素對工作倦怠產生的作用雖不如工作與職業特征、組織因素那么直接，但某些個體因素也能在一定條件下和范圍內產生特定的作用。
在性別方面，男性與女性在工作倦怠上是否有區別并未達成一致的結論。Maslach＆Jackson研究認為女性的去人性化程度較男性高，Pretty研究也認為女性情緒耗竭程度較高。一般而言，女性中層管理者比男性面臨更大壓力，一方面由于中國幾千年來對女性的定位使她們必須付出更多的努力才能得到人們的認可；另一方面她們除了應對實際工作中的壓力，還必須承擔更多的家庭負擔和責任，她們更容易產生工作生活沖突方面的問題，更容易產生工作倦怠。
在人格特質方面，某些特質如A型人格特質、自我概念、個體需求、成就動機及情緒控制等對工作倦怠都有一定程度的影響。而中層管理者一般受教育程度較高，具有很高的期望值和很強的成就動機，他們對工作投入程度高，希望承擔更多的工作，因此就更容易體驗到情緒衰竭。而且一旦期望落空，就會隨之出現疏離及成就感降低，發生工作倦怠。
(二)深層原因
從動態來看，工作因素、組織因素和個體因素這些客觀存在只構成了表層原因，個體認知、個體與組織匹配才是導致企業中層管理者產生工作倦怠的深層原因。
1.個體認知
客觀事件本身并不重要，重要的是個體認為這樣的事件所蘊涵的要求已超過了自己的應對能力。如今企業的中層管理階層面臨著被壓縮、作用逐步弱化的局面，在許多的企業里，甚至還存在著高層管理者越級管理、允許員工越級溝通的現象。一般企業的控制權常掌握在高層領導手上，中層管理者更多時候充當的是執行者的角色。他們沒有權力決定企業的命運，對企業大政方針的制定也缺少發言權，更像是一個空架子、傳聲筒。中層管理者在 工作中通常感覺不到控制感和自我效能感，因此也就更容易感染上工作倦怠。
2.個體與組織匹配
個體與組織匹配理論綜合考慮了個體因素、組織及環境因素的相互作用及其對工作倦怠的影響，認為工作倦怠是由于個體與組織不匹配所導致的，且不匹配程度越高，個體體驗的工作倦怠就越嚴重。多數企業在提升和招聘中層管理人員時，對學歷、資歷要求較高，但缺少對被聘用者個性的審視與評判。這種做法的結果是從內部提升上來的中層管理者，由于在日常工作中很少接觸管理或不注重自己在管理方面能力的培養，大部分不具備管理領導才能；而以“空降兵”形式進入企業的中層管理者，則可能存在價值觀匹配的問題。價值觀匹配是能夠帶來個體的激勵以及感知的工作團隊的凝聚力，能力匹配、目標匹配則是與個體的工作態度緊密相關的重要因素。
三 應對中層管理者工作倦怠的干預措施
通過以上分析可知，中層管理者工作倦怠的產生與諸多因素密不可分。對工作倦怠進行干預有助于中層管理者保持良好的工作狀態，減少因工作倦怠造成的工作效率下降問題，同時也可以提高團隊的滿意度，保持組織的凝聚力，增加企業效益。根據實施主體的不同，干預措施又可分為個體層面和組織層面兩類。
1.個體層面的干預措施
工作倦怠個體干預策略主要是從個體自身的影響因素出發，旨在提高個體的自我效能感和自尊，改變歸因方式，提高應對壓力的能力和技巧等。中層管理者個體層面的預防和疏導方法主要有：
(1)在待人處事上保持統一風格，以維護角色同一性。中層管理者應著眼于具體事務的差別，在體諒上級難處的同時，也要體恤下屬。換句話說，就是要在不同的工作職責中保持工作精神的統一。中層管理者要充分信任下屬，學會授權，敢于把一些重要事務交給下屬執行。這樣可以幫助中層管理者減少相應的工作量，避免加班影響私人生活，保持工作生活平衡。
(2)發展積極的人際關系，主動應對工作倦怠。良好的人際關系和支持性的工作團隊可以使中層管理者的社交需求更好地得到滿足，時刻保持輕松愉快的心情也有助于工作效率的提高。一旦中層管理者確實感受到工作倦怠時，也應該以樂觀態度主動應對，不妨與家人或親友同事一起討論，還可以聽聽音樂、出門旅游，或者找些自己喜歡的事情來分散倦怠情緒。
(3)制定有彈性的工作目標，避免與他人比較。中層管理者與其不顧自身的能力和個性的限制，強行訂立無法實現的目標，帶來深深的挫折感，倒不如正視自己的能力，調整工作節奏，訂立一個切合實際的目標，再在此基礎上尋求發展，循序漸進。中層管理者應盡量避免與他人比較，因為一個人無論怎么優秀，在某一方面總有比你做得更好的人，如果只盯著別人的長處，用來和自己的短處比較，那么肯定只能對自己越來越沒信心。
2.組織層面的干預措施
與個體因素相比，工作情境因素對工作倦怠的影響作用力更大。因此要治療工作倦怠，個體所在的單位對制度、工作安排進行調節非常重要。
(1)提高匹配度。根據個體與組織匹配理論，最有效的避免倦怠的方法是招募價值觀與組織一致、能力與工作相匹配的中層管理者，但這屬于員工招聘標準，并不屬于本文的研究范疇，在此不做深入研究。對于老員工，組織應從提高匹配度入手，降低他們的工作倦怠程度。如在工作負荷匹配方面合理分配工作，使中層管理者在能力、時間和精力范圍之內，以最有效減少情感衰竭完成工作；在控制感匹配方面，組織應進行充分授權，實現工作現實與個體所需的工作控制力、決策參與等匹配，以提高工作效能感等。對于那些業績出色、但是不適合擔任管理工作的員工，企業組織應當著重于提升其薪資和福利待遇，也可以授予“資深”或“高級”稱號，以示嘉獎。
(2)確保中層管理者角色統一。中層管理者既要充當上司的角色，又要扮演下屬的角色，為了防止角色沖突，最好的方法就是把這兩種角色統一為一種角色，即職務角色。換句話說，角色的內容應由職務的要求而定，而不是由權力等級關系來定。企業組織應對中層管理者的職務制定詳細的工作說明書，明確界定該職位的職責和權限，維護職位角色統一性，防止角色沖突。
(3)加強中層管理者的組織支持感。組織應關注中層管理者的需要，重視其價值追求，并及時提供必要的工作信息和資源。中層管理者的自我意識較強，追求自我價值的實現。企業組織應建立開放式的溝通渠道，認真聽取中層管理人員的意見，并讓他們參與企業的重大決策，滿足他們的成就感。另外，提供培訓、學習機會不僅是提升中層管理人員工作能力的有效途徑，滿足他們自我完善的需求，而且給予他們新的期望和憧憬，有力地激發他們的工作積極性。
(4)提高中層管理者對工作的控制程度。感覺不到價值的工作最容易令人厭煩，工作上的控制感和積極的應對方式都能有效降低個體的情緒衰竭感。組織首先應該對中層管理者進行培訓，讓他們明白崗位要求、為了達到本崗位的要求需要進行哪些工作以及崗位價值。其次，應該明確任務的分配，對于起關鍵作用的部門，就應該進行充分的授權，使其能夠擁有控制權。賞罰分明才能充分調動中層管理者的積極性，避免企業中互相推諉的現象。
(5)通過崗位輪換，激發中層管理者的潛能和積極性。在同一個崗位上一定時間以后，當中層管理者對職位所要求的各項業務都已經熟悉了，職位也就失去了挑戰性。進行崗位輪換和工作豐富化能使中層管理者感受到上級對他們的重視，增加他們對計劃執行、工作評價控制的程度，使他們擁有更大的自主權、獨立性和責任感，從而減少中層管理者由于晉升困難而產生的心理壓力，增強工作的樂趣和吸引力，這種做法同時也能為企業組織培養后備干部做準備，可謂一舉兩得。
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