沙盤戰略3

二、如何把握ERP（企業資源計劃）的真正時機：

企業資源計劃是說在企業資源是有限的情況下，如何去整合企業可利用的資源，使之在提高企業競爭力的同時，也使企業的收益最大化。在用友ERP沙盤對抗賽中經營的虛擬企業中做好資源計劃，就需要對企業的整體資源做出長遠的計劃。如此在財務方面一定要做好現金預測，這對CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企業資源計劃，是基于戰略發展的需要，戰略方向確定后，CFO就要開始這一工作。那么如何做好戰略這一基礎工作呢？不能憑CEO拍胸脯、敲大腿的決定去做的。

（一）以銷定產再以產定銷

就是選擇主要想進入的市場匹配相應的產品組合，再投入相應的生產線。

每個市場有它獨特的產品需要，比如區域市場從第三年開始最偏愛的是P4產品，只要它與其它任何兩種產品相配合就可以穩定市場老大的地位了。因為P4產品的研發費用高，回收期長，所以大多數公司資金不能支持開發P4產品。由于產品研發的周期（6Q）大于生產線投資建設的周期，所以若投資全自動生產線（4Q）可以在產品研發第三周期開始，在同一季度同時投資完成。這樣生產線和P4產品的研發費用會在第二年內完成，資金將充沛利用，盡管企業遇到巨大的資金壓力，但未來企業的競爭力是很強的。

很多參賽隊在生產線投資時傾向于柔性生產線沒有轉產周期和費用，而不去投資全自動生產線。但是一條柔性比全自動多投入8M，并不是個小數目，幾乎需要4個P1產品或2.5 個P2產品或2個P3產品（P4產品）的毛利實現。在此參賽隊必須清晰規劃自己的戰略組合，市場定位一定要清晰，深入分析這個市場中需求量，最終確定自己的產品組合。再進行生產組合的分析和決策，才會做的更好。

如果把所有的產品都開發了，想拿所有產品的最大銷售訂單，是不現實的，即使做到了，廣告投入得非常大。

產品組合確定了，生產能力也能滿足市場的預測了，接下來就看銷售總監市場上臨陣的本領了。

（二）能否搜集到必要且準確的市場信息是企業戰略制定和執行的關鍵。

盡管競爭對手很多都身受競爭環境的困擾不得解脫，但沒有想經營破產的企業。每一家企業都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對自己所掌握的信息進行篩選，再做對手的現實戰略分析和未來發展方向的判斷。所以當各家都認識到經營企業不是閉門造車時，都想看別人是怎么造“車”的，也都在想保持自己的秘密戰略，能遮能掩的操作就是不讓對手看到，就算經營的是正規的財務公開的大企業，遮掩并不違規啊，財務公開在年末，等年底真的糊弄了對手，讓對手做出了錯誤的判斷，自己就是一場勝利。所以做好這門工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市場信息，把握競爭對手非常細微的動作。比如在年末公布企業經營情況時，就要把競爭對手的在建工程及產品原材料訂單等數據及時抓住，這樣就會對下一年對手期初用哪條生產線生產哪種產品做出判斷。這樣會盡量避免與對手在下年初同一市場上廣告的拼殺。在模擬的場景中，每個市場的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時各家的最終決策。每一項決策的最終拍板并不像賭徒把錢壓在“寶”上一樣，若那樣，付出的代價太大，認識到代價慘重時，后悔也來不及了。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。

我們用2006年“用友杯”全國總決賽第二賽場第二年為例。當時各家企業在第一年廣告投入都很小，本地市場老大被J公司7M廣告投入拿走。第一年本地廣告沒有比拼卻有6家公司在第二年回頭來搶本地市場老大，廣告投入很兇，J公司沒能守住市場，這么多家關照他的市場，而不去競爭區域市場，這種特別的關照可以看出那6家公司的決策似乎如出一轍，從中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。

（三）做好團隊管理是管理團隊成功的基礎

沒有完美的個人，卻有優秀的個人，因為優秀的個人才有完美的團隊。實現團隊協作是參賽團隊所追求的目標，然而這一目標遠非說和想那樣輕松。團隊成員的默契若想在短時間內實現，就要在不斷的沖突中充分用實踐去證明自己的觀點是禁得起考驗的。假設財務經理對生產總監和市場總監以及采購總監的行為不做出判斷，當他們需要費用時就給，情況很快就會嚴峻起來，從中也可以說當此種情況發生時更多是其他部門對嚴峻未來的慎重思考所致。ERP更多的教我們如何去做企業資源的計劃，而不是做想通過某種僥幸獲得意外的收益。我想我們參加沙盤模擬取消組權交易，更多是想大家做好本企業的資源規劃和團隊管理，這樣才有基礎做好基礎課的反思與回顧，讓我們從曾經或將要學的知識中受益，使我們真正成為知識的使用者和受益者。