人定，勝天！

—企業家必須追求“生命的成長”

一年一度的《財富》世界500強企業排名又發布了。中國又取得了“驕人”的成績，又是國營大集團的狂歡！

中國連續第9年增加家數，今年中國大陸（含香港）73家，超過日本，僅次于美國，成為世界第二。但是，依然令人堪憂的是代表一國真正的經營實力的民營企業，中國大陸只有6家上榜：平安保險（242名），江蘇沙鋼（346名），華為（351名），聯想集團（370名），山東魏橋集團（440名）和浙江吉利（475位）。并且這些企業的品牌還不能深刻地影響世界市場，這就是差距。

其余的全是國營大集團，明顯的國“進”民“退”。

即使很具有中國管理實力代表性的寶鋼（197名，489億美元銷售收入），也明顯不如韓國的浦項制鐵（146名，622億美元銷售收入）。而寶鋼擁有的卻是中國這個世界上最大的新興市場，最大的汽車制造和銷售市場，可依然不如韓國的浦項制鐵。

每年面對這個榜單，這些問題，我們都在反思、探討為什么？如何才能讓中國的500“大”真正“強”起來呢？

7

月中旬，參加了中歐國際工商學院（CEIBS）CEO斯坦福-硅谷創新游學，此次活動組織得非常好，授課師資陣容強大，內容豐富，日程緊湊。BRUCE MCKERN 教授任課程主任，許小年教授任課程指導，為課程增色很多，我的收獲極大。

游學中參觀了GOOGLE, CISCO, IDEO, TESLA等國際知名企業，近距離感受世界級企業的強大。

同時，又聆聽了斯坦福大學教授的經典課程，對如何強大公司，中國“500”公司的出路，有一些新的體會，特別把杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授的觀點整理出來，再結合我多年的管理培訓咨詢的經驗教訓，形成一篇文章和大家分享。

分析下來，中國企業為何“強”得那么艱難？其主要原因是企業家們信念的錯，企業管理基礎的弱，和企業家突破的難。

第一部分：企業家理念的錯。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授授課的開篇就開始拋出一個核心命題：企業賴以持久成功的來源是什么？

他總結了企業家們和正在成長的管理精英們普遍擁有以下5個錯誤理念：

錯誤理念1)         先發制人：理念首創或產品率先上市（首動者的優勢）很重要。

錯誤理念2)         處心積慮地選擇行業：處于恰當的行業很重要，總是在尋找新的行業、新的趨勢，總以處于“風口浪尖”而自豪。

錯誤理念3)         規模大很重要---并購和整合浪潮產生的原因，不斷地擴張，追求規模經濟和榮耀。

錯誤理念4)         科技是第一生產力：投身高科技行業是通往成功的最佳途徑。

錯誤理念5)         通過裁員或其他手段降低人工成本對于提升利潤非常重要。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授列舉出一系列數據證明以上理念都是錯誤的，沒有根據的。

1)         理念首創或產品率先上市（首動者的優勢）很重要。

a)         亞馬遜（Amazon.com）開始經營網上書店時已經至少是第4家的公司了。

b)         盒式磁帶錄像機（VCR）技術是由Ampex 公司開發的。

c)         施樂（Xerox）發明了第一臺個人電腦，以及第一個文字處理應用程序。

d)         Diner’s Club信用卡的出現早于VISA信用卡

e)         輝瑞（Pfizer）的立普妥（LIPITOR）上市時已經至少是市面上第三種他汀類降膽固醇藥物了。

沒有證據證明首動者優勢的持續存在，經常是后來者居上，以上5家企業就是例證。實力不強的公司經常為他人做“嫁衣裳”，為他人教育市場。

2)         處于恰當的行業很重要。

a)         BOON ALLEN對1800家公司進行了一項研究顯示，在一個10年的時期內，行業增長率與公司創造的股東價值的能力不相關。

b)         MERCER管理咨詢公司進行的一項研究發現，行業增長率與行業中任何一家公司的增長率之間不具相關性。

c)         行業間固然存在利潤率的差異，但行業內的差異性更大。

d)         30年總計股東回報率（摘自MONEY雜志30周年刊）

1)         西南航空（SOUTHWEST AIRLINES）---- 25.9%（航空公司）

2)         沃爾瑪（WAL-MART STORES）---- 25.97%(零售)

3)         堪薩斯城南部工業有限公司（KANSAS CITY SOUTHERN INDUSTRIES）--- 25.61% (鐵路)

4)         沃爾格林公司（WALGREEN COMPANY）--- 23.72% （藥品零售）

5)         英特爾（INTEL CORPORATION） --- 23.49% (半導體)

6)         康卡斯特公司（KOMCAST CORP.） --- 21.99% (有線電視)

7)         電路城（CIRCUIT CITY STORES）- CARMAX ---21.71% (二手車業務，零售)

8)         森林實驗室（FOREST LABORATORIES） --- 21.69% (非專利藥)

9)         道富公司（STATE STREET CORPORATION） --- 21.45% (銀行)

10)     克羅格公司（KROGER COMPANY）--- 21.16% (雜貨店)

這10家公司的行業五花八門，也就是說任何一個行業都可以高回報率。

3)         規模大很重要---并購和整合浪潮產生的原因

a)         在“價值線”(value line) 所涵蓋的行業中，有44%在公司規模和盈利能力衡量指標之間呈負相關。

b)         在80個非金融行業中，規模和凈值回報率的平均相關度只有0.11

c)         就銷售額而言，豐田（TOYOTA）的規模不如通用汽車（GENERAL MOTORS）大，但其盈利能力卻遠遠高于后者。

d)         美國盈利能力最強的航空公司是西南航空，但它的規模不是最大的。

e)         除了西南航空之外，過去30年平均盈利的航空公司只有一家，就是新加坡航空。它的規模也不是最大的。

f)          大多數并購（70-80%）都是以失敗告終，即破壞了市場價值，沒有實現計劃中的財務目標。

4)         投身高科技行業是通往成功的最佳途徑。

a)         在上面的第2個理念的10大高回報率的企業中只有一家是高科技企業（英特爾INTEL）

5)         通過裁員或其他手段降低人工成本對于提升利潤非常重要。

a)         美國管理協會對700家公司進行的一項調查顯示，34%的公司在裁員后生產率上升，但30%的生產率卻是下降的。只有35%的受訪者在裁員后獲得了產品或服務的提升。

b)         WAYNE CASCIO 對標普500指數成分公司進行的一項研究發現，裁員并沒有帶來盈利能力的提升（無論是資產收益率還是權益收益率）。

c)         一項針對720家公司進行的調查顯示，在1/3的公司中，被裁員的員工又以臨時雇員或承包商的身份回到公司，裁員往往連降低成本的效果都沒有達到。

d)         在實施裁員的公司中，有45%又將裁掉的員工聘回公司擔任全職員工，17%將裁掉的員工聘為顧問，56%在裁員后又聘用了新的員工。

e)         RIGHT ASSOCIATES公司進行的一項調查顯示，70%在公司裁員后留任的高級管理人員表示，裁員后的士氣和信任度均有所下降。

f)          一項針對“裁員幸存者”進行的調查顯示：

                              i.         54%的受訪者感到自己超負荷工作。

                            ii.         59%的受訪者缺乏思考的時間。

                           iii.         45%的受訪者表示自己承擔了過多的多任務操作。

g)         裁員會阻礙創新，因為它打破了開發新事物所必需的關系網絡。

由此看來，一些老板傳統認識中關于公司持久成功的原因無一經受住實證研究的考驗！

Ø  行業的影響很少甚至沒有；

Ø  沒有證據證明首動者優勢的持續存在；

Ø  沒有證據證明只有處于高科技行業才能獲得超群的回報；

Ø  沒有數據表明裁員或減薪能帶來生產率或盈利能力的提升。

否定了上述理念，那什么才是企業持續成長的最重要的源泉呢？

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授說：人員管理(團隊建設)---工作場所的實踐和體系---對質量和盈利能力持續產生了40%以上的影響。這一結論運用了精密的實證方法來確立因果關系，適用于不同的行業和國家。

案例：用2004年沃爾瑪和COSTCO兩家零售公司的數據進行對比分析，以此觀察人員管理對一個企業業績的影響和關系：

沃爾瑪對大家來說比較熟悉，而COSTCO公司對國人來說陌生一些，略作介紹。

COSTCO（好市多）是會員制倉儲批發俱樂部的創始者，成立以來即致力于以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。目前 好市多在全世界經營有數百家賣場，提供給會員的不僅是眾多的商品選項，還有許多特別的會員專享的服務與權益，希望能讓會員享有最好的購物經驗。

　　全球第一家會員制的倉儲批發賣場 COSTCO Wholesale , 起源于 1976 年成立位在美國加州圣地牙哥的PRICE CLUB ，及七年后成立于華盛頓州西雅圖市的好市多。

　　兩家公司歷經十馀年的成功經營，在 1993 年 10 月合并成為普來勝 (PRICECOSTCO) 公司，并于1998 年 7 月正式更名為好市多股份有限公司 (COSTCO Wholesale) 。目前好市多在全世界經營超過 581家賣場，分布遍及八個國家，全年營業額超過779億美元，為超過 6200 萬的會員提供最好的服務，毋庸置疑 好市多已是倉儲批發賣場的領導者。

案例：用2004年沃爾瑪和COSTCO兩家零售公司的數據進行對比分析：

所以，工資率不等于人工成本，工資率低不等于利潤就高。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授認為：人員管理(團隊建設)對質量和盈利能力持續產生了40%以上的影響。

根據菲佛教授的觀點，我再補充一點，人員管理的這40%的影響是決定性的基礎，沒有這40%的基礎，另外的60%也將不存在。

第二部分：企業管理基礎的弱

接下來，再看看幾項研究報告，和幾個國際大公司的人員管理（團隊建設）的案例，對照我們自己公司的人員管理，看看差距是什么。

一項針對英國61家醫院的研究發現，當團隊合作水平提升一個標準差（以團隊形式開展工作的員工增加大約25%）時，每10萬患者的死亡數就會相應減少7.1%，即275人。

麻省理工學院（M.I.T）進行的一項研究發現，對信息技術的投資本身對生產率沒有影響。要建設一支敬業、充滿動力的員工隊伍，信息技術投資才能令公司績效發生重要的改善。

所以，很多企業在不對員工進行全面細致地培養、管理和團隊建設，片面地追求高精尖的設備投入是錯誤的，片面地進行信息系統的投入是錯誤的。

片面地理解“科技是第一生產力”是錯誤的。

人的有序的能動性才是第一生產力！

人的有序的能動性的管理產生“人定”，而“人定”以后，必定產生第一生產力，必定“勝天”。此處的“天”是指：天大的困難，天大的競爭壓力，天大的發展困境。

“人定”的公司會具備強大的組織能力，可以輕而易舉地戰勝競爭對手，成為行業的領先者，結果必然是高的投資回報率。

而前面那5大錯誤理念無一會產生“人定”的效果，相反，可能是“人定”的結果。

因此，在招聘員工時：

選擇員工的標準需要包括文化和價值觀的適配性，而不僅僅是技能。技能是客觀能力，用腦就能學會，是非常容易培訓和獲得的。而員工的價值觀的適配性是主觀能力，是用心才能獲得，是非常不容易培訓和獲得的。如果員工選擇不當，會給隨后的工作增加巨大的成本。所以，選擇人比培養人成本更低！

此次學習中，關于人員管理，我體會最深的一個理念是：

在招聘員工和隨后的人員管理和團隊建設中，公司既要要求員工進行承諾與投入，同時，公司也必須給予員工忠誠于投入。這是互惠互利的，是雙向的。如果只是單向的，團隊士氣必定會出問題。

公司對員工承諾并不是意味著一個人也不解雇，而是不能因為員工所無法控制的經濟波動而被裁減。2001年9.11后，西方航空業一片蕭條，但西南航空和EADS（空中客車的制造商）就均未裁員。

現在國內的很多公司幾乎無一有對員工進行承諾的，包括我們上海鴻風領導力學院。學習歸來后，我當天就在公司的分享會上宣布了我的承諾。

我們上海鴻風領導力學院的新員工要過4關才能正式成為公司的新伙伴：

第一關：面試關

第二關：7天關

新員工的很多東西很難僅僅通過面試完全了解，入職7天后，會有一個老伙伴7人左右的問卷調查。主要是調查態度和價值觀的，看他是否適合鴻風公司，如果有2人以上認為他該離開，那他就得離開。

第三關：一個月關

一個月內主要考驗他的工作能力和學習能力，看他是否有好的職業化習慣，看他是否愿意改變。并進行一些數據的要求和考核。

第四關：三個月關

正式的實習結束關，根據各個崗位有詳細的結果要求。如果不能勝任，就必須離職。

如果新員工通過了上述4關的考驗，就成為了鴻風的正式的新伙伴，那公司就必須對他有相應的承諾，而不能隨意辭退員工。

在員工管理和團隊建設中，有些工作是必須做的，杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授提出的以下8項就是。

請按以下8項對自己的管理進行打分（1分到5分）：

打分后，反思一下自己的公司管理和員工管理，再想想團隊為何總是出問題。

“腐敗”的資本主義公司

關于如何進行人員管理，杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授講了一個SAS的公司案例。

現在研究一下SAS公司案例，同時想想：為何資本主義的公司比中國的社會主義的國營企業還福利高，還“腐敗”？

我們為什么不能做?為什么不敢做？

案例：SAS公司

SAS公司是世界最大的私有軟件公司，1976年建于美國北卡羅來納州。2011年的收入超過23億美元。2006年（經濟衰退前，當時美國經濟仍處于繁榮發展狀態），SAS收到的求職申請多達34761份。人員流動率低于4%（軟件行業通常水平為25%--30%）。

SAS連續10年躋身《財富》“最佳雇主100強”排行榜。

2007年，SAS挪威公司名列挪威最佳雇主榜首；

SAS瑞典公司被評為瑞典最佳小型雇主

SAS墨西哥公司被評為墨西哥最佳雇主之一。

在《財富》100強公司中，有96家是SAS的客戶，客戶留住率非常高（98%），客戶通常（大約60%的客戶）會隨時間而增加對SAS公司的采購額。

SAS公司將收入的24%再投入于研發。

SAS公司為員工提供豐厚的福利：

1)         如果員工有小孩，公司提供補貼的、優質的工作地點的日托服務；

2)         公司內部提供健身娛樂設施

3)         工作地點提供免費醫療服務

4)         工作地點提供按摩服務

5)         員工老人的照護和領養服務協助。

6)         為員工提供優美的環境設施，聘請兩名全職藝術專家，負責確保公司裝潢富有吸引力和藝術性。

7)         每個人都有一間私人辦公室。

8)         縮短工作時間，通常為每周35-40小時，這在軟件行業是很不尋常的。

a)         這樣可以迫使公司努力避免浪費時間（比如，缺乏有成效的會議等）

b)         避免人們在疲勞時犯錯

c)         讓員工能夠在工作和生活之間取得平衡。

以上這些福利待遇，在國內的所有企業里都是很難看到的。

“GOOGLE 15磅”

7月16日，我們CEO學員們參觀了GOOGLE 在硅谷的總部。正如我們在各種雜志上看到的，GOOGLE的員工福利待遇也是令人羨慕：

1)         辦公室每隔150米左右的距離就有食品配餐點，點心、咖啡、飲料、牛奶等等，非常豐富。并且，還張貼了如何進行食物的合理搭配。全部免費！所以，剛進公司的員工，一般都會長15磅肉，人們戲稱“GOOGLE 15磅”。

2)         辦公場所有醫療室，按摩室，臺球桌，員工隨時可以打盹的催眠機。

3)         辦公室外部有排球場，游泳池。

4)         公司還有大餐廳。每周5下午在大餐廳里，進行全球員工交流會，創始人可以自由的和任何員工進行交流，員工可以向老板提出任何問題。

以上兩家公司僅僅是代表，也從一個側面反映出他們為何是世界強大的公司，為何他們的員工“人定”。這些都值得國內的企業家進行思考，借鑒。

不過，你敢做嗎？

有一點需要補充的是，這些公司都有嚴格的績效考核制度。

第三部分：企業家突破很難

員工管理、團隊建設是企業家的核心工作。以上將這個理念進行了充分的論證和案例分享。接下來就是對企業家的考驗了：做還是不做？如何做？

如何做簡單，關鍵是做還是不做呢？能做到什么程度？

現在的企業家學的理論已經足夠多了，但別不可忽視的一個事實是：滿大街都是管理書籍，而到處都是破產企業，為什么？

此次，中歐CEO斯坦福-硅谷行，我也一路在觀察，發現這個問題很嚴重，很急迫，必須進行深刻地探討。

根據當代新儒家代表人物、國學大師牟宗三（1909-1995）觀點，真理分兩類：一類是外延的真理，指的科學知識，它具有抽象的普遍性。每個人用腦就能學會。一類是內容的真理，指的是生命的成長，它具有具體的普遍性。這類真理必須由某個具體的人實踐后才能擁有，才有價值。否則，僅僅是知識。

針對這兩類真理，企業的成長也分為兩大類：一類是邏輯的成長，另一類是生命的成長。

邏輯的成長：就是企業家到處尋找企業管理的科學知識，尋找新的觀點，新的理念，新的經驗，新的模式，以求打開自己的思維困境。 并且，希望找到思維出路后，就渴望公司會有大的突破和成長。這類成長可以命名為“邏輯成長”。通過各類學習后，邏輯成長肯定會有的。但，絕不是很大的，因為邏輯成長的限制很大很多。

另外，很多CEO學習后，“道理”懂一大堆，可企業沒有大的改變，為什么？根本原因是每個企業家在帶領企業成長的路上都會遇到一道很難突破的坎，許許多多的企業家倒在這道“坎”下。這道“坎”就是企業家的“命”。靠邏輯成長是永遠沒有辦法破“命”的。企業家不能破命，企業的成長也就結束了，再多的學習也無助。我也終于為多年的困惑找到了一個答案：為什么滿大街都是管理書籍，而到處都是破產企業。

在中歐，隨便拿出一個或幾個CEO班的學員，持續觀察他們5年到10年，就會發現他們的事業和公司的業績規模是“定“了的，任憑他如何聽課學習游學，都不會有大的改變。為什么？因為他們只求邏輯成長，而不知道除此之外還有另外一類成長：生命成長。

生命成長：就是破“命”成長，就是人的成長，而不是外在的道理的豐富。在企業發展中，到最后，只要人不改變，不突破，所有的發展都將停滯。特別是CEO的突破。CEO是企業發展的最大動力，也必定成為企業發展的最大障礙。同樣，CEO的任何一點改變，企業將會有巨大的飛躍。
CEO的生命成長是企業成長的根本保證，決定了邏輯成長的實現和極限。

再進一步對生命成長進行闡述。

這就需要對人進行探討和研究。為了便于研究，我們把“人”進行分解。人，可以分解為“一坨肉”和這坨肉里有“一組無形的力量”。真正決定一個人的前途與未來的，不是那坨“肉”，而是那組“無形的力量”。這組“無形的力量”就是這個人的“命”。這組“無形的力量”決定著人的行為，決定著行為的“大小、方向、作用點”，必然決定行為的結果，也就是他的“命運”。

這種“無形的力量”決定著那些成功的“邏輯”的應用。

“生命的成長”就是改善這組“無形的力量”。這組無形的力量主要由5個度組成：

Ø  看待事物的廣度

Ø  看待事物的遠度

Ø  看待事物的角度

Ø  看待事物的深度

Ø  看待事物的高度

由這5個度組成的“無形的力量”的最可怕的地方和最難改變的地方是它由一組人們有意無意地堅持認為“自己對的東西”組成的，特別是那些“無意中堅持認為自己對的東西”最可怕。（本文不再展開討論）所以，生命的成長相當困難，但，是必須的。

只有一個CEO的生命成長了，一個公司的人員管理才會不斷發展，才會成為一個強大的公司，才會成為一個真正的500強公司，而不是靠壟斷，靠國家資源成為“500大”公司。

也只有一個CEO的生命成長了，此次斯坦福之行的“科學知識”才能轉換為財富，才能讓企業由“大”變“強”。

所以，《神農本草經》說：

上藥120種為君，主養命；

中藥120種為臣，主養性；

下藥120種為佐使，主治病。

可惜的是，現在很多公司一直在尋找在吃“佐使”的藥，也就是術的東西，結果，公司依然不會強大。

現在市場上的絕大多數的管理培訓都是關于科學知識的培訓，商學院里的大多數課程設置也都是關于管理的科學知識的設置，所以，問題很大！所以，課程再好，學生依然。

所以，很多企業不發展或發展慢，是因為“吃錯藥了！”

我一直在探尋：中國、企業的未來在哪里？

《神農本草經》簡稱《本草經》或《本經》，是中國現存最早的藥物學專著。《神農本草經》成書于東漢，并非出自一時一人之手，而是秦漢時期眾多醫學家總結、搜集、整理當時藥物學經驗成果的專著，是對中國中草藥的第一次系統總結。其中規定的大部分藥物學理論和配伍規則以及提出的“七情合和”原則在幾千年的用藥實踐中發揮了巨大作用，被譽為中藥學經典著作。

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