社會發展的不同階段，都有與時俱進的思想武裝我們的大腦，并指引我們的社會進步。新中國成立我們用“馬列主義、毛澤東思想”指導我們的工作；時代變遷，改革開放年代我們用“鄧小平理論”指導我們奔向小康社會；江澤民時代我們迎來了“三個代表”；胡總書記提出了“科學的發展觀”“八榮八恥”；到了
【Michael有話】企業核心價值觀的提煉一定要言簡意賅，不要象某某核心價值一樣，搞那么多條，記都記不住，還落地個鬼！
任何一家公司都要走過從無到有、從小到大的發展厲程，企業文化也同樣伴隨著企業的發展，也是具有時間屬性的。時間在變，企業所處的環境就在變，內部的微觀環境在變，企業外的宏觀環境當然也在變化，整個社會都在變化中，所以，結論就是企業文化放在長遠的視角來看當然也是在變化的！只是變化的幅度大小而矣。我認為一家公司企業文化的發展，可以分為三個階段：家文化階段、企業家文化階段和品牌文化階段。這三個階段在多數情況下，也對應著企業成長周期的不同時期。接下來我們就一起來分享一下企業文化發展三段論：
企業在創業期，其企業文化基本上就是“家”的文化，為什么我這說個階段是“家”文化？創業初期，三五個人兒，七八條槍，大家聚在一起創業，用創業的激情，去抵消奮斗的壓力，在企業文化層面，他們肯定也不會說我們要搞搞什么企業文化建設，但他們肯定要考慮大家在一起如何開心工作，彼此之間應該以什么樣的心態來合作，老板也要思考如何讓大家工作起來感覺有希望，保持工作的良好狀態，愿意同甘共苦，努力度過難關。這也算是企業文化的萌芽，但是，這還稱不上企業文化。創業時雖然人少，但工作效率可不低，每天加班加點，起早貪晚，非常辛苦；但是也沒有聽到任何人怨言牢騷，每個人都是標桿，每個人都是榜樣，招兩個新員工來了，大家的影響力和監督半徑也都能夠顧及得到，所以，這時好像也不用建設什么文化。
這個階段沒有規范的文化，你會發現這個階段老板往往最關心的是企業的生存，是銷售、是現金流，而不是文化。對應企業所處發展周期：創業期。企業生存時間大多3年以內。
這個階段“家”文化色彩突出，人治大于法治，企業管理靠的是親情，感情，相互間的信任與默契。就算有兩條個人信條，也可能是帶有很多的個人色情感，哥們義氣成分，談不上規范，更沒有章法。
第二個階段為企業家文化階段，之所以叫企業家文化，是因為這個階段的企業文化受企業家本人的思想影響大，并且是在企業家本人的價值觀主導下，形成的企業文化。當然，這并不代表除了企業家的觀念，其它思想一點都沒有，這個階段的文化還包括一些公司中高層的達成的共識、員工共同的認可理念、符合時代潮流的元素等等，而且，你的文化觀念一定是符合普世的價值規律的文化內容。比如黑社會也是有文化的，但那卻不是我們這里要去探討的。企業家文化階段是一個相對規范的文化的發展階段，也只有這樣才可以支撐公司的發展和持續。
隨著企業發展，公司越來越好，企業已進入了發展期及成熟期，尤其是進入高速發展期以后，很多矛盾在這一時段突顯出來，有些必須要用文化來更好的解決，企業家開始意識到文化建設的問題，并把文化建設列入日程。這時早已不是三五個人七八條槍的時代了，團隊越來越大，管理越來越復雜，企業規模越來越大，而老板也越來越累了。公司已經形成一定的文化氛圍與做事方式，企業家也開始投資公司的文化建設，有自己的文化體系雛形，并已經開始想辦法去落地，這個階段，公司已經意識到要用文化和機制去打造我們的團隊了。
【Michael有話】這時的公司“有錢”，但“沒文化”，呵呵，開個玩笑，這個時期的公司我們會發現，戰略有沒有？有，你沒有完備系統的戰略，但你每年的目標都是非常清晰具體的，戰略你是有的；機制你有沒有？有，貴公司沒有多，但也一定有少，各種規章制度一定有一些，這個你也有；團隊有沒有？有，人數都那么多了怎么能說我們沒團隊呢？但是，有一樣東西你應該有的，但你真不一定有，這個東西就是企業文化！用小沈陽的一句話：“這個可以有，但這個你真沒有！”這時還只用親情去凝聚人心，用感情去管理團隊，用信任與默契來監管公司的運營顯然已力不從心了，已經難以同步公司的發展，所以，這個階段你也必須依靠機制與文化來管理團隊。
企業文化發展三段論中第二階段的特點是：
這階段企業發展大多處在發展期和成熟期，企業生存時間一般在10年以內。公司在高速發展擴張，在行業中的客戶與市場也都相對穩定，但企業家卻發現自己公司雖然生機勃勃，但其實卻是管理混亂！企業主要面臨三大矛盾等待企業家去攻克：規模與規范之間的矛盾；戰略與執行的矛盾；快速成長與HR的矛盾。而要解決這些矛盾，首先要統一團隊尤其是核心團的思想，而這當中企業文化所能起的作用不容小視，甚至可以用文化潤物細無聲的方式，來解決很多企業問題。所以，提煉并培育規范的企業文化，投資建設企業文化是優秀公司發展到這一階段的必然。這一文化建設的結果，不只為企業的高速擴張與發展提供支持，也會為公司的持續發展提供保障，也就是說優秀的“企業家文化”可以兼顧和支持到企業的發展期和成熟期二個時期。
很多企業家會在這個階段開始關注公司的思想氛圍，投資公司的文化建設工作。有的開始讓企劃部門整理公司文化，有的請咨詢公司給梳理和提煉公司的文化，并開始塑造公司文化、做文化的宣貫和落地。網站上也掛了公司的文化理念，新員工來了也開始講文化，甚至也請人策劃了自己公司完整的CI手冊，各種規章、制度、流程也都逐步建立起來，并成為公司運營的重要手段。但是，總體上，在這個發展階段的企業文化中，企業家本人的觀念和思維，對整個公司文化的影響起到了決定性作用的，我們可以在公司決策執行、成員成長、機制建設、包括公司硬件資源的配置上，都可以找到我們公司的那位“英雄人物”的影子。所以這個發展階段我稱其為“企業家文化”。企業家文化階段的文化，對內體現為企業家文化,對外則體現為公司產品文化和服務文化等，這些也都企業家文化在產品與服務中的具體表現。
這一階段，雖然很多公司也提煉自己的文化理念，公司遠景，價值觀等，有些還花了大精力策劃了整套的CI（企業形象識別系統），但是，所有的理念還只是停留在墻上和公司的文化手冊里，并沒有真正落地，并沒有變成指導員工一言一行的思想宏法，更有甚者，我們可愛的員工，連天天看到的墻上的標語、口號是什么玩意都不知道。這種情形在中國的成長型企業當中非常突出，落地效果并不理想！為什么不理想？通過前面分享4E文化的內容，我們可以清晰的知道：是缺乏企業文化容力建設導致的！這也是本書要去討論和分享的重點。
有了第二階段規范的“企業家文化”的支撐，企業的發展會更快，更有動力。這一發展階段是企業文化培育、塑造的最重要階段，也是企業文化容力的建設的關鍵階段，它真正為企業注入了思想和靈魂，為全體員工指明了方向。同時為第三階段的品牌文化也奠定了基礎。這一步文化建設走的好，至少可以支撐貴公司在國內或是行業內做到優秀，文化建設是企業發展和持續的必然選擇。
第三個階段的文化也是文化的最高境界，稱其為“品牌文化”階段。隨著企業的發展，企業的管理日臻成熟，逐漸發展到了發展期后期或成熟期，公司也成為了國內的知名企業，甚至是行業前十，非常優秀。但這時的公司如果不能保持持續的發展將面臨界衰退，或者是二次創業。第一代企業家也到了思考企業如何傳承的問題了。是交給下一代接班人，還是找職業經理人，還是干脆把公司賣了。但無論你選哪一種，無論是你還是未來的職業經理人，你們都必須要完成的一個使命就是：要給這家公司留下您的“經理之道”，而不是“萬貫家財”！要做成百年老店還要在文化上做些什么？否則，如何持續。
【Michael有話】企業一定要永遠發展嗎？永遠增長嗎？即然企業內部、外部環境都是在變化的，企業的戰略決策是不是也應該有“進、退、攻、守”呢？我認為，企業不一定年年都增長，尤其是遇到金融危機時，干嘛還要一定增長！今天的退守，是為了明天的進攻，有什么不可以的呢？
這時您企業已經非常優秀，已經10年不敗，但您的優秀恰恰可能也是你卓越的大敵：“因為你太優秀，所以很難卓越！”為什么？因為這階段你要解決的矛盾也很多，你要面對當年叱詫風云人第一代“英雄人物”，他即將淡出的風險與管理的傳承；你要面對公司人員包括高管在內將無法回避的歷史更迭，你還可能面對公司面臨國際化機遇與挑戰，比如機制、流程要與世界對接等等諸多問題；這時，如何持續你的優秀，您如何持續的發展，如何持續的保持你的行業優勢，你如何持續的提高你的核心競爭力，如何讓目前的優秀變成永恒的卓越。所有這些都是在回答如何持續的問題。
這個階段你的公司員工眾多，規模更大，人員更多元，分工更細化，崗位更復雜，地域也更廣擴，你的文化如何與時俱進，不但符合時代精神，更為大多的員工所認同，這需要我們要在文化上做些調整，如何突出企業的品牌，而弱化企業家個人的“英雄主義”，從而讓文化更帶時代感；這時的你可能面臨國際化的機遇，您需要有更多的內容與國際接軌，去回答的是什么樣的品牌文化可以讓世界接受，企業如何適應更大范圍的商業環境，乃至適應全球整個商業世界的游戲規則，獲得整個大環境的認可和地位，這也可能是為什么這個階段，需要我們淡化企業家精神，而更突出職業管理，形成一個公司的品牌與魅力，而不是某個人的品牌與精神。當然，這個過程不是讓你原本的企業家文化面目全非，而是要在這個基礎上做出適當的調整，以符合時代發展，滿足企業品牌文化建設的需要，我認為它實質是企業家文化的再升華！
【Michael有話】如果一家公司企業文化，從家文化階段發展到了企業家文化階段，我們叫從“游擊隊”到“正規軍”成長；那么從企業家文化到品牌文化就是從“正規軍”到“王牌師”的蛻變！
從文化發展的三個階段來看，企業家文化階段的文化建設是最關鍵的承上啟下、而影響重大的企業文化發展階段。這個階段企業文化發育的好壞對企業未來的發展影響深遠！它是在企業發展關鍵且重要節點上，給企業發展以足夠的支撐力量，幫助企業做到正規化、國際化、持續化！所以建設支撐企業發展與持續的企業文化，打造企業文化容力，是每一家優秀公司的必由之路！
【顧問故事】大家都知道華為有個基本法，1998年3月28日，歷時三年、八易其稿而成的《華為公司基本法》（以下簡稱《基本法》）也是企業文化的一典型案例，其中的《由必然王國到自由王國》一文中提到：“華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一，第二代創業者的艱苦奮斗，遠見卓識，超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年的時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力，牽引精神，個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規模的范圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》。
管理國際化，是華為在全球化進程中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛的展示、很好的個人交流，但是國際廠商更重視你的內功。2005年，華為終于擠進英國電信（BT）
剛開始華為人接觸英國電信(BT)時經常遭到冷遇，因為英國人不相信中國人能制造出高質量的交換機。那時華為甚至連參加招標的機會都沒有。后來，華為人終于知道了BT的規矩：要參加投標必須先經過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開始，華為請英國BT對其管理認證做了2年，到2004年才把華為列入他們可以角逐的短名單中。他們來華為考核時，技術并非首先要考慮的，而管理體系、質量控制體系、環境等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的可預測性和可復制性。BT的考核還包括華為合作伙伴的運營和信用考查，華為的供應商資信審核，甚至包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對華為的供應商為員工提供的條件也予以關注。最終華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A-。這一段經歷，讓任正非深刻領會到，企業組織的可復制能力與可預測性，體現在一系列流程和內外環境的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。
當華為成長為一家全球化的企業時，他早期的“土狼”文化難以與國際主流對接。2000年之后，華為開始日漸淡化過去特色鮮明的“傳統文化”，其“狼文化”也日趨弱化。但華為文化中的核心部分保留的基礎上，又要在新形勢下追求國際上的規范、精準的職業化行為，這些歸結為符合國際化和職業化需要的普遍性商業文化。
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